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姓名: 白洪山
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专家文章

以文化转型推动企业的组织变革(系列之五) 2007-12-06

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以文化转型推动企业的组织变革——战略转型企业文化变革的要素、流程与方法

    内容提要:作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段,企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力,提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是,如何将文化理念转化成企业的执行能力?如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力?本文从企业管理实践者的角度,向大家介绍了运用《SP-GAME》方法,提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点,并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享了一些有益的经验。


以文化转型推动企业的组织变革(系列之五)
                   应对企业购并中的文化冲突——坚持理念体系、创新行为模式
    
    企业购并中的文化挑战。并购重组作为企业快速扩张、优化结构的一种发展战略,正在成为国内外企业的一个重要选择。但是,由于文化融合导致购并失败或者业绩不佳的现状,实在是令决策者们头痛的问题。根据科尔尼公司对欧美和亚洲的115个并购案例的调查,在导致并购失败的因素中,文化的差异高居首位。在过去两年里,国际上大的企业并购案中,65%是失败的。麦肯锡对公司重组的调查表明,重组10年后只有近1/4的公司获得成功,文化融合问题是其中一个很关键的问题。企业并购重组必然带来组织的变革、带来企业文化的融合冲突。但是,为什么结果会有如此严重的问题?如何能够运用前文中介绍的观念要素、方法工具解决好购并企业的文化冲突?
    
    问题的原因在哪里?在国内,由于文化冲突导致购并重组失败的案例有两类。一类是在早期购并失败的案例中出现比较多的情况。由于管理者对企业购并重组的经验比较少,购并过程中主要关注业务层面的内容,没有意识到企业购并重组时文化融合带来的负面冲击,忽视了文化融合问题会给购并重组带来的不良后果。另一类,是对于多数管理基础比较好、已经有比较多起购并经验的企业,对于购并重组中文化融合的问题已经有了足够的重视,也成立了专门的项目组、建立相应计划,也通过引入专业咨询机构和相关的流程、方法,对相关人员进行大量的宣贯教育,为什么还会出现文化融合的问题?

    关注点和方法出了问题。通常,作为购并和重组企业的管理人员,无论是以文化改造的态度、还是文化融合的观点,我们都会将购并以后文化融合工作的关注点放在对被购并企业员工行为模式的改变上。因为,通常情况下,购并重组的主体企业经营业绩比较好,有良好的执行文化、组织能力比较强,在面对被购并的企业员工时,我们会习惯地认为只要大家能够按照购并主体企业现有的价值观念、行为模式、组织体系复制过来,企业的重组工作就会做好,组织能力改善、业绩目标达成、文化氛围改变的重组目标就会实现。

    可事实上怎样呢?问题的原因就显露出来了。由于企业文化中员工的行为模式、行为习惯是受到地域文化、行业文化背景、企业组织体系、内在特征、发展历史、员工之间多年磨合形成的行为共识和舒适感觉,在其内心有着心智模式的束搏,外部有着利益阻力、组织系统阻力的约束,改变行为习惯是很困难的事情,决不是短期内能够做到的。从硬性改造员工的行为模式入手,显然是导致冲突问题出现的根源

    关注文化建设的核心工作。在前文中我们强调指出,企业文化建设围绕的核心是统一的价值观念体系,包括企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、管理主张、及相应的行为准则。随着企业分布地域、涉及行业、业务内容的扩张,这些价值观念在不同的具体企业一定会有不同的行为模式作为其载体来体现,事实上即使在一个企业的不同业务部门,价值观体现的形势也不一样。企业的购并重组是围绕企业明确的战略展开的,澄清、调整重组以后企业的价值理念体系也是比较容易获得员工理解和认同的。既然如此,对于购并重组的企业,我们的重点应该是落实支撑新企业发展的价值观念,只要价值理念体系得到落实,具体的行为模式不应该是必须坚持统一的问题,更不应该坚持简单的复制、遵守。新企业的文化建设,应当是在理念体系的落实过程中,通过整合吸收、融合学习、创新发展、逐步形成适合企业环境特征的新行为文化模式、新的感觉氛围、新的企业形象,而没有必要立即按照购并主体的行为模式改造别人。

    改变解决问题的切入点。观念问题澄清以后,问题就很简单了。面对购并重组企业的文化建设,应当做关注以下几个要点:

    1.        澄清支持企业发展必须坚持的价值理念。围绕价值观念、战略目标、组织能力、管理水平提升,运用我们提到的观念要素、工具和方法,将价值理念落实到组织系统的目标资源体系、流程组织体系、员工能力体系、考核激励体系、文化氛围之中,真正实现观念文化的统一。

    2.        坚持价值理念,建立适合企业现状的行为模式。放弃简单复制、强行改造的观念,从整合资源与能力的角度,从互相学习借鉴的角度,从共同创新发展的角度,通过充分沟通、互相尊重,通过多种形式的交流、学习,在创新发展的过程中,建立起适合重组企业的行为模式、文化氛围的,形成战略导向的执行文化,真正实现以文化变革推动组织整合、提升组织执行力的目的。

    3.        利用文化差异,推动文化创新。了解双方的企业文化基础,理解双方的企业文化特性,关注文化差异和共同点,挖掘整理双方的文化资源。充分发掘双方的优秀文化传统、整合双方的成功经验做法,坚持以先进的思想理念为核心,兼容并储、发扬光大、学习创新,在转变观念的过程中,既避免了企业文化简单地移植或组合,避免文化冲突导致的“集而不团、组而不合”的发生;又实现了使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应,实现了利用文化差异,提升了企业的创新能力、多元扩张能力、跨地域扩张能力的目标。

    4.        学习借鉴别人的成功经验。企业并购重组可在较短时间内完成,但是文化融合是一个比较长的转变过程,是围绕企业价值理念不断创新、丰富发展的动态过程。由于本身实践经验的限制,实现企业文化的成功融合,既要整合企业双方自身的资源与经验,更要学习借鉴其他企业的经验教训。事实上,国内目前已经有比较多的成功案例,比如联想集团的跨国成功并购,宝钢集团的成功文化整合,都已经取得了瞩目的购并效益,实现了企业文化优势与竞争优势的和谐一致,为企业的持续稳定、快速协调的扩张提供了强大的精神动力、文化保证。

    企业购并重组过程中,文化整合的确是一件不可掉以轻心的事情。不管是由于没有掌握文化整合的本质、没有树立正确的整合观念、还是没有掌握整合的方法与经验,总之,稍一不留神问题可能就不小。但是,还是有四分之一以上的企业通过文化整合获得了超乎寻常的发展,只要我们掌握规律、谨慎对待,进入文化整合成功者的行列也没有什么不可能的——毕竟,文化的核心就是让理念变成可能嘛。

类别:企业文化 |   浏览数(5858) |  评论(0) |  收藏

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