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专家文章

推行【绩效考核】你做准备了吗 2017-12-11

      泽亚咨询导读:在近年的咨询历程中,发现越来越多的企业老板很明确的需要一个东西——它就是“绩效考核”。于是乎,企业里面的人事部门就开始“上蹦下跳”,忙的不亦乐乎。可是到最后,我们还是发现,好像并没有达到原本想要的效果。

随着互联网信息的发达,在网上竟然有人发表各种言论与文章大肆批判绩效考核已经是过去式,现在最流行的方法、工具应该是什么,这些更新更好的方法才能正确的激励与管理员工。

对于网上的“大神”,或许这是他们的营销手段吧。只是这样子对绩效考核一棍子闷死,不免为“绩效考核”感到不愤愤不平。这就好比,一辆各方面都正常的轿车被开进了沟里,到最后却说是轿车的问题。

基于这个出发点,来和大家聊一聊推行绩效考核到底有哪些工作是不能少,才能保证绩效考核的有效性。

在多年的咨询经验中不断总结,我们发现影响绩效考核成功的因素其实是非常多的,也时常听人们讨论各种各样的原因:有人公司的老板必须要支持;有人说绩效考核的负责人要有专业的能力和理论 功底;也有人说要找到正确的方法和工具等,其实,你们说的这些,我只能说都非常重要,但又如何真正的指导我们去实现呢?

即明白了绩效考核是非常重要且意义深远的一件大事,那么就推行绩效一定不能草草应对,就应该把绩效考核纳入到企业经营计划中来,重点对待。在这里和各位分享推行绩效考核前的准备工作有哪些。

第一步:达成绩效共识

绩效共识是绩效考核推行的核心构成部分,简单来说,就是员工对绩效的认识,绩效不是“老虎”,更不是为了克扣大家的薪水,绩效考核的终极目的是改进企业绩效,实现经营业绩倍增。绩效共识是让员工对自身工作的责任认知,对企业负责的态度。是责任意识构建的过程以及使员工接受监督和被考核的意识。具体可以从以下几个方面去推行。

一、进行员工问卷调查

通过问卷设计,将绩效相关的概念、理念和可能实施的做法设计成问题,了解员工的认识现状,最真实的目的是“洗 脑”,告诉员工绩效真的来了,给员工一个提前了解和认识的过程。绩效考核问卷设计要有诱导性,一定不能进行开放式的问卷调查,而是要采取封闭式的选择题,这样才有诱导性。如果任由员工在开放式的问题上进行发表自己的观点,不但没有效果,反而会适得其反,让员工更加的激发不满情绪。

统计的结果分析不能单一的汇总一个结果,而是要根据问卷的部门、管理层级、年龄层次等多维度的统计并进行分析,找出哪些人是支持配合的,有正确绩效观念的。只有这样才能准确的定位企业里面各层级的人员的绩效态度在什么水准。找到了原因,才能“对症治病”。

二、中高层管理人员培训

将绩效的意义、作用、做法、核心思想及对团队管理的好处告诉中层管理人员,因为今后考核人队伍大部分都是中高层管理人员。注意:培训不能光讲理论而不讲方法和工具,因为只是从理论上来讲,会给中高层管理者一个朦胧的概念。没有见到实际的方法和工具之前,他对会绩效形成一个自我的价值形态,这个形态往往并不是你所要推行的绩效内容。到最后仍然是没有效果。

推行【绩效考核】你做准备了吗

三、进行绩效宣传

通过绩效宣传,在企业营造的是一种追求高绩效的氛围与文化,如果没有此做铺垫,强行推进绩效考核,势必会导致一部分人在面临突然到来的绩效考核产生逆反心理。虽然表面上不去反对,但实际上心理上还是很不舒服的。这对绩效的推行将会产生事倍功半的结果。

在绩效宣传上,第一是将绩效考核的知识和基本要求做成宣传栏的形式进行宣传。第二是公司管理层级的会议上,要反复的进行宣导,宣导不能以居高临下、采取强势之态。而公司级的会议宣传可以结合培训的方式。通过培训后,下达培训的课后心得作业,并进行评选。在互联网时代如此发达之下,企业通过内部的通讯工具/群,将每个人的心得进行摘选,每日发送一段。既达到宣传效果,又起到激励作用。

第二步:明确绩效考核的主导者

很多企业都把人力资源部定位为公司制度的建设者,特别是薪酬与绩效两大模块的内容,至少从明面上来说,人力资源部就是负责这项工作的。但在实际咨询过程中我们发现,由于很多老板并不是管理出身,对人力资源的面试工作也就很容易走形式。招聘到的人力资源经理并不能是一个优秀乃至合格的人力资源经理,很是只一个人事行政方面的日常维护者,他本身缺少了对薪酬绩效的系统性的理解。

就算他有了系统的理解,也并不能证明他有实操的经验,这是由于工作的原因,前几家公司可能并没有让他有实操的机会。因此,从这一方面来说,绩效考核交给人力资源部并不是最稳妥的选择。最佳的选择方式有三种:

第一:寻找外部的咨询机构,在质量与效果上有保障,时间花费的也不长,但直接成本较高。

第二:组织人员外部学习,学习系统的方法、工具后回公司成立薪酬绩效管理委员会,共同来完成,前提,老板一定要参加。优点是成本相对较低,内部人员对绩效的理解比较透彻。缺点是在绩效管理委员会成立到各项工作的实施,时间成本较高。

第三:引入外部咨询机构与企业内部共同成立联合小组,一方面减少咨询成本,另一方面企业方共同参与整个过程,得到成长与提升,时间成本亦降低。

不管是哪种方式,请记住,绩效考核推行,企业最高领导者一定要参与,不能参与的情况下一定要做好充分的授权工作。具体用哪种方法,企业主们根据自己的实际情况和需求来确定。

第三步:流程不能倒着走

先有目标,后有工作,而不是先有工作,后有目标。绩效考核最重要的是找到目标,目标是靶、方法是箭。因此在推行绩效考核的时候,首先是要弄明白,企业要去哪里,我们的目标是什么?别一开始都没梳理清楚,就匆匆忙忙的赶着上绩效。

最可怕的事情是:总经理让每个部门人都自己先写自己的绩效方案,然后汇总起来交给人事部进行审核,再由总经理审批。这样操作的问题点是所有人都以自己的思想来编写指标和目标。最终合不合适,彼此的关联度有多大,很难评定。

因此在推行绩效考核的时候,首先是确定公司的目标,分析企业的价值链,根据价值链运用导入企业经营指标的每个关键节点。只有找到了经营指标的关键节点,才能在路径上不出现问题。这就好比你从广州飞北京,目的地是北京。千万不要坐上去上海的飞机。

举例:企业要想实现营收增长,就必须找到营收增长的关联指标;比如:老客户增长多少、新客户增长多少、新产品开发多少、老产品优化哪些。这些指标是第一层级的关联指标,如果你没有做好目标的分解,绩效考核怎么会有效呢?在以前咨询的实际案例中,就碰到企业方原先推行的绩效考核现状是:公司的指标没有增长反而变差,而各部门的考核却次次都是满分。总经理一怒之下,说不搞考核了,全部取消,所有人拿回固定工资。

综上所述,是绩效考核推行的前置工作,凡事预则立,不预则废。没有做好准备工作之下匆匆忙忙的上考核,而不注重方案本身,不管是KPI、BSC、KSF还是更先进的方法,都是事倍功半的,有时更会适得其反。工具再好,也得会用。来源:泽亚咨询www.zeyazx.com

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