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专家文章

为什么企业制度沦为废纸(二) 2015-10-05

 (作者:邵前锋    管理咨询师    公众微信号:yourspaul )

过去的4年,社会经济、企业生态、人员价值观,均发生了较大变化。对于制度执行无力这个老问题,除了一些传统原因,新增加的问题也使很多企业管理者困惑、摇头。究竟什么原因导致企业制度沦为废纸?如何破解呢?本文略作分析并尝试提出对策。

【原因1】:管理者无能

制度推行无效,首要原因就是管理者,责无旁贷。所谓“兵怂怂一个,将怂怂一窝”。一个无能的领导,又怎能带出高效的团队呢。

管理者无能对制度效能的影响,主要表现在:制订不懂指导、执行不懂宣导、过程不懂检查、结果不懂激励(中高层管理技能详见笔者《中高层管理8步法》)。

管理者的基本任务之一,便是“使团队工作富有成效并使成员获得成就感”,制度执行失效,说明管理者的基本责任都没承担好(管理者何用?)。

建议对策:

解决管理者无能(除去故意不作为的),可考虑以下途径:

1)换脑:包括角色转换培训、管理技能、知识培训,使之逐步匹配自身所承担的责任。

2)换人:久不称职的,该考虑换人了。一个无能的管理者,是很大的绩效成本。当然很多企业基于“稳定”和“效率”之间平衡的考量,会容许一些平庸的管理者存在,另当别论。

 

【原因2】:员工职业化素养低

员工职业化程度指对现代职场的各种技能、习惯等掌握适应情况。比如教育程度、各种现代办公手段的使用、沟通协调意识、规范意识等。

受整个职场环境的熏陶,目前人们的职业化意识和素养有所提高,但是仍然有相当多的员工职业化素质难以匹配现代企业要求。

一个人的职业化素养并不是读了大学就会有。职场的技能、习惯、观念,需要在实践中养成,别无捷径。一个刚出校门的小鲜肉,成长为职场达人,需要一定时间的潜移默化的磨练。同时还取决于他的环境际遇。进500强和进一个家族作坊,出来后的职业化素质,几乎没有可比性。

建议对策:

对于企业,提高员工职业化素养的途径,无非以下几种:招对人(底子好要)、培训(建立系统的培训机制)、企业文化熏陶(职场丽人与菜场农妇自然有不同的气质)。

【原因3】:公司职业化程度低

公司也存在职业化程度高低之分,这也是公司由“野小子”成长为“魅力大叔”的路径。公司的职业化程度,决定了制度的执行力。换句话说,一个训练有素的团队,执行纪律当然比乌合之众要高效的多。

当然制度建设本身,也是在促进公司职业化,向理性治理企业进步。

公司的职业化包括软件和硬件。

1)软件,主要指管理流程、业务流程等支撑公司实现业绩的基础工作。也即公司运行的条理性、规范程度。比如营销流程、产品流程、财务流程等等,以及各类统计报告体系是否健全、简明、实用。

这些流程不顺畅,制度是没法推好的。比如公司计划管理制度,计划的执行流程如果在各部门卡壳,那计划制度就没法执行好。公司计划也就得不到很好地贯彻。

有人说,流程过于固化,对于工作任务急遽变化的创意行业,如互联网行业,流程理念不合适了,过时了,人们需要弹性的工作节奏。这里需要明晰,流程是处理工作的条理。一个做事的条理,在任何时候都是必要的,它是工作效率和目标的保证。流程可以优化,使之更灵活,但是永不会消除,只要有组织存在。

传统的管理规律同样适用于新兴业态,如同刘强东所说,互联网产业依然遵循传统经济规律,没有例外。

2)硬件,主要指办公条件、信息化水平等。

硬件是执行制度的工具手段,没有硬件,啥也做不了。巧妇难为无米之炊,同样,有米无锅,有米无巧妇,都难为“炊”。

见过一个公司,买了ERP,结果用不了。为什么呢?现有业务流程太乱、库房车间人员素质基本都是初中毕业,车间连台电脑也没有,老板不愿意花钱配。导致买的ERP,只用了个财务核算模块,其他的模块都锁在柜子里睡大觉。这种条件基础,什么物流制度……等等,能执行得好才是见鬼了。当然这是比较极端的例子。一些处在“人为管教“阶段的民营公司会有这情况,

一个职业化程度低的公司,流程杂乱低效、缺乏现代办公手段,想推行什么制度都难。“工欲善其事,必先利其器”,客观条件还是要有的。

建议对策:

1)梳理流程。尤其对一些严重低效扯皮的跨部门流程,要重点梳理,这个工作不做,对企业的效益和效率是直接的影响。流程梳理顺畅了,会使企业运行轻装上阵,节约时间内耗成本。(最好不要等到扯皮内耗快拖垮了企业再来做)。

2)配备必要的办公手段。如信息化的软硬件等,短期看似增加成本,长期看,则带来的工作效率和办公氛围,是值得的。在这个工业4.0高歌猛进的时代,如果你连信息化的基本配置都不愿投入,又怎么竞争呢?

【原因4】: 制度本身制定不合理

不合理的制度,那就是在“做错误的事”,制度起不到效果,是情理之中。制度不合理主要举几点:拼凑型制度、“和稀泥”制度、过于冗长。

1)拼凑型制度

很多制度是HR等管理部门,闭门杜撰,或到处找找拼凑来的。见过一个服装企业,编的厚厚的一本企业管理手册。是个企管办的老职工主编的。装订精美,每个车间部门发几本。那位企管老职工在公司里经常对人宣讲他如何编制该手册的,如何如何的好等,很居功自豪状的。但基本没人看这手册,内容连篇累牍,不切实际,不知从哪照搬硬套来的。其执行效果可想而知。大概唯一的作用,就是算作企管办的工作成果之一了。

制度仿照不是不可以,框架仿照省心省力,但是核心的内容必须是个性化的,因为每个企业不同。当然这就取决于编订者的功力和责任心了。

2)“和稀泥”制度

“和稀泥”制度,是指一些跨部门的制度责任边界不清晰或留下真空,或系统性考虑不足,导致可操作性差,甚至引发部门间的矛盾冲突,成为内耗的起源。

企业的制度体系,应该是个有机的整体。跨部门的制度,发布前必须充分让涉及的部门参与制度研讨,确定各自责任分工,理顺操作流程。而不是各部门各自为政,简单的堆砌。

比如销售激励政策必须与公司整体的激励机制相符合,生产计划制度必须与销售订单管理制度相互支撑、物流发货制度必须与业务订单对接等等。一个单元制度的执行不力,通常会影响到别的业务比如车间质量管理制度,如果执行不力,产品质量出了问题,就必然连锁引起一系列销售、财务等问题。

3)过于冗长

现实中,几乎每家企业都有类似“官样文章”的制度,长篇大论,不切实际的条款,令人厌烦,更无论执行了(譬如上文例举的企管办的管理手册)。这种制度,哪里是用来执行,提高企业管理效率的呢?活脱脱就是文牍习气、增加麻烦、助长官僚风气。

建议对策:

1)拼凑型制度,修订使之符合本企业的实际,具有针对性、实用性、简洁性,忌空话套话废话。冗余的、从来没真正使用过的制度,该废弃即废弃。国家法律,尚需因时因势而修改,更何况企业制度。

2)“和稀泥”制度问题,检查有交集的制度,尤其易形成内耗、“打架”的跨部门条款。使之互相支撑。制度的责任边界必须明晰

3)过于冗长问题

  此类制度,本身就是废纸,是企业负担。择其有用的另行修订发布,或直接废除。

一份实用的制度,应该是简炼无华,可以拿来就对照操作的。一般制度的框架无非含几个要点:目的、内容、责任、相关工具附件。要严控制度页数,坚决不要冗长废话(当然这也考验编制者的功力,必须是既熟悉公司业务、又擅长写作。也从另一面说明合格的管理者一定是“通才”)。以下是一份《计划管理制度》目录,供参考:

 

这是一份公司的计划管理制度,简明扼要,对公司的计划管理工作的目的、责任、内容、流程及相应的考核机制进行了规定,除去目录页,统共也才6页。对于一般企业来说,这已足够了。简明实用,是一份制度的核心。

 

【原因5】:制度宣贯不到位

很多公司的制度编制和发布,只有制定者和少数人知道,真正执行制度的管理人员与员工却不并了解。制度制定过程中缺乏参与,制定后又缺乏制度的宣贯、培训。没人了解的制度,怎么会执行的好呢?

建议对策:

在制度编制阶段,让涉及到的部门/员工参与研讨、修改、提建议,尤其跨部门的,涉及业务的。各部门的参与编制,不仅会提高制度的实用性,同时也是很好的宣贯,会大大降低制度推行的难度。谁会反对自己制定的制度呢?

一些重要的制度,从初拟到定稿,必须充分发动各部门参与。在定稿后要组织宣贯、部门会签,并通过公司官方流程发布,以示严肃性、强制性。

【原因6】:利益/激励机制欠缺

好的制度,没有匹配的激励机制,其效果也会打折扣。管理上的PDCA循环,在制度中同样适用(即制定、执行、检查、反馈改进)。其中激励机制就是反馈环节的重要职能。比如车间质量管理制度,对执行效果没有适当的激励措施,制度的执行力肯定要打折扣的。

此处的激励机制,含两方面,精神和物质。物质主要指绩效薪酬挂钩机制,精神的有表扬及各类活动等。

建议对策:

建立结构化的评价激励机制。员工制度执行情况的好坏,是通过其行为和工作业绩体现出来的,对其考评和激励,要体现客观性、公正性,不能随便主观拍拍脑袋。考评和激励机制,有结构化的设计方法,科学有效,管理者应该掌握。

 

【原因7】:出现制度无法解决的问题

随着制度的健全及实施,管理者会发现渐渐出现另一种情况: 除了制度本身的因素,出现了制度解决不了的问题。也即制度虽然提供了约束的框架和红线,却没有解决问题的工具,制度已经无能无力。这说明:企业的管理手段该升级了,应该导入结构化的管理工具

建议对策:

破解制度无法解决的问题,要导入结构化的管理工具,谋求系统性的“治本”。比如岗位价值评估,宽带薪酬结构,BSC战略执行工具、KPI绩效管理方法、优化流程和组织设计、股权结构设计等等。结构化管理的介绍请参见拙作《有招胜无招-学会结构化管理企业》http://user.qzone.qq.com/448027496/blog/1442990601,此处不再赘述。

【原因8】:企业文化/人员观念问题

企业文化/人员观念问题,几乎是新制度推行的顽疾,尤其在一些管理比较粗放的民营企业和老旧的国营企业。典型现象此处主要说两点:江湖习气过重、年轻群体价值观改变

 

1)江湖习气过重

江湖习气表现为:草台班子、乡气泛滥,整个企业从上到下缺乏基本的现代管理认知和意识。

尤其一些元老,对公司制度是“有法不依”,搞特殊、讲例外。整个企业风气,自由散漫,制度成了摆设,仅供参考

比如有个民营公司,我调研时,问HR经理,你们有制度么?她说有,电子档、纸质的都

有。发给我,好大个文件。奖惩条例、体系文件等等。用了么?她说早就有了,用不起来,下面部门主管意见大,说大家都忙着干活,没功夫整这些虚的。诸如车间制度执行糊弄现象比比皆是。结果车间现场杂乱、料、工具浪费;班组连生产计划都没有;车间考核,全凭主管的好恶和主管判断。

公司唯一执行起来的,就是销售政策,因为老板是业务员起家,对销售最重视。其他的制度都堆在综合办文件柜里。

在一个阻力强大的落后企业文化下,谈理性执行制度,基本是不可能的。

 

2)年轻群体价值观改变

这点主要体现为8090后员工的价值观与7060的人们有所不同。利益、个性、自由等,成为年轻群体的职场价值取向。管理者若不能根据他们的特点予以梳理引导,他们将漠视制度,或阳奉阴违,或对抗,成为制度推行的阻力。

  如何管理8090后员工,如今已经是职场的一个热门话题。

建议对策:

1)江湖气问题

江湖气问题的解决之道:把“自由”装进制度的笼子。对于刺头元老,得用点中国式的办法,正面讲理、侧面敲打、甚至杀鸡儆猴,逐步理顺。着眼于新习惯的养成。一般新制度推行若干时间,形成新习惯后,旧的习气自然会减少。

这个问题还要看有无深层次原因,比如新制度触犯了他的利益而抵制。所谓“触动利益比触动灵魂还难”,他会强烈反抗新制度。这就涉及到配套利益机制的设计。利益分配机制必须要公平公正。公司分配制度,“不患多寡,而患不公”。

2)年轻群体价值改变

   对于年轻群体的管理,并不要太多噱头(也不必要给年轻群体打标签)。做好“5给”一般不会有太大问题,即:给尊重、给公平、给愿景、给帮助、给空间。

制度执行力不足的原因有很多,分析起来也并不复杂,但落到实际工作中却是系统的、劳心劳力的活,需要管理者们投入大量的时间精力去落实。

 

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