布局未来,提升盈利

2012-05-04    总裁智慧    史永翔    我要评论   
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  文/史永翔

  来源:YTT利润模式领袖营第2期

  引言:企业发展的每一个阶梯都要为下一个阶梯做准备,所有的事情最忌讳的就是从头开始。

  一个公司未来的业务一定要能够体现未来发展的张力。中国市场是一个成长性很好的市场,消费者是需要我们去教育的,而且这个市场怎么传递往往也决定着这个市场的成本。

  企业做的越大,战略要求越高。就像开车一样,车速越快,视野越远,在高速公路上就越容易出事。站在未来看现在,企业的业务一定要分为三个层面来进行管理:

  1、主营业务

  去评定一个产业如何,首先要明确企业的主营业务。主营业务的特征应该是资产和流动支出相匹配。只有把主营业务走对了,才会构建企业未来的现金流,而且主营业务也是维持公司发展的基本。

  因此,主营业务要聚焦。一个公司在业务层面要敢于对主营业务明确,这点是非常重要的。很多企业经常是主营业务不稳定,然后就盲目地去找新的业务、增长性的业务,但是增长性业务往往充满了风险,企业经常会在没有得到一个东西前就已经先失去了最基本东西,直至最后把企业拖死。

  聚焦主营业务,要求业务线不要太长,否则短期之内的现金流会无法供应,而且较短的业务线可以使资金快速的实现积累。

  中国大部分的民营企业家都存在一个问题,很多人都在干一行,怨一行,总认为别人的行业好赚钱,自己的行业不赚钱。曾经YTT有一位学员是做装饰板的,对高达36%的股东回报率视而不见,却在9%的毛利率上斤斤计较,非要转行要去做家具。后来他把企业的篮球场改做了仓库,把货囤的到处都是,原因是本来做一个装饰板才耗费四个小时,而生产一套家具则需要花费两个月的时间。

  聚焦主营业务往往能实现快速起家,这是因为在主营业务层面上很容易出利润,但是为什么很多企业够不愿意做主营业务呢?-(知道自己不知道,才是真正的自知。)所以聚焦主营业务就是明确了未来发展的动力,把这个弄清楚以后,再制定相关的实施时间表,来推测未来五年的成长业务。

  2、成长业务

  做企业还有一个最大的问题就是需要不断的去发现,拒绝诱惑。因此,成长型的业务往往是主营业务的一个延伸。

  当年我所在的公司跟全球排名第三的打印机生产公司合作,准备做中国大陆的数码打印机生产业务。前期我们投入了5,000万的资金,也准备了一年之久。正要开始大干一场的时候,惠普却做了一件事情:他们把同样的打印机从2,000多元每台降到1,500元每台,后又从1,500降到800元,现在已经降到了200元,我们无论是怎么做都是亏的。最后,我们不得不很痛苦的做了一个决定,放弃该打印机产品的生产项目。

  因此,身为领导者考虑的事情是把主营业务做强了以后,学会保护你的成长型业务。

  3、种子业务

  身为领导者,看问题的时候要看的更清晰,还要能看到10年以后的公司发展,也就是合理安排种子业务,而且战略的布局性要很强。惟有很强的战略安排,才能保证在一个业务的成长过程中,使之有企业其他业务的相关支撑。

  拿獐子岛渔业来说,原来他们的经营路线是技术加成长。在此经营阶段,我建议他们要从全球的市场来整合资源,力求在15年后用海洋生物工程去做全球的工程。身为鲜活产品的加工企业,未来5年要用全国的产品来供应中国的市场需求,同时也要能用中国的市场产品供应国际市场的需求,使未来的种子业务与现在的业务形成延伸的关系。

  还记得我小时候每天上学都要爬楼梯,楼梯是直的,上楼的时候就很辛苦。后来,我发现上楼最快的方法是螺旋上升。同理,-(有经验作为指导,就免去了测试的麻烦,让未来的企业经营“守株”也可以“待兔”。)在这个标志性的思维之下,公司未来的种子业务才有可能会成功。

  通用电器当年就是用这三个层面成功的。第一,聚焦主营业务,当年就是以爱迪生的电灯公司为主体七个公司合并出来的。当年他聚焦的是电力,正赶上了当年美国大肆扩张电力业。但是他在做电力业的同时已经开始布局航空产业了,在做航空业的同时他已经密谋了人类历来最关心的健康行业——医疗行业。我们可以发现,他的每一个阶梯都是为下一个阶梯做准备。每隔五年,他都会往后提前五年起步,而我们国内的企业大多还在靠机会起家。企业的壮大一定是靠顺势而为渐进成长的,不可能靠投机长大。投机长大就是跳,是永远找新项目,所有的事情最忌讳的就是从头开始。

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