技术能手转型为管理好手的三道关

2014-06-16    管理创新    叶敦明    我要评论   
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  技术能手,转型为管理好手,有多大成算?在技术驱动或技术服务为主的企业,技术人员的发展空间很大,安稳者可以从技术研发、技术应用等专业持续精进,以专业立身,以应用突破,以市场支持为落脚地,这也是最务实有效的做法。不过,总有一些技术人员,希望提出单纯、沉闷的技术活,转向技术管理,甚至是公司管理,图一个前程远大,谋一个鲜活空间。这种转型,成功者不算多,而郁郁不得志者却甚多。

  转型不顺利的原因,也不算复杂。技术再复杂、再多变,一旦吃准了,就可以重复使用。而管理呢,对象是人和组织,投入、过程与结果之间,有太多的不确定性,不是一个人的才智和努力就能摆平的。一个技术能手,转型为技术管理者和带头者,以下三个问题最为常见,也最容易让技术控难以把控。

  1、从干活岗位到管理岗位的迷惑

  手疾眼快的技术能手,最喜欢独自干活,节奏自己可把握,任务提前完成,其他同伴被摔在后面的感觉,以及每天都能充实有效地度过,如此的工作成效,肯定会带来一种踏实的安全感与成长感。

  可转身到管理岗位,其他同事的水平与态度就参差不齐,自己手头有主要任务,还要腾出手来教会别人,若是同事肯干,这种指导也许还有一种成就感,若是他们三心二意或固执己见,那就会变成不愉快的命令、争吵或软对抗。心不硬、嘴不狠的王焘,估计已经招架困难了。

  管理者最重要的品质,就是团队目标的坚定性,然后想尽办法帮助或督促团队成员完成,这跟人的个性关系不大,内心坚定、不怕人际上的冲突,并善于调动他人的积极性,管好他们工作的品质与进度,一个技术管理者,既要是好的运动员,还要是一个不错的教练。这种混杂的角色,的确对于相对单纯的王焘来说,是有相当大的压力的。

  帮助技术管理新手建立团队计划的制定与调控能力,树立他在团队中的适当威信,并让支持部门多帮他盯紧其他技术人员手头的任务完成情况,在适当的时候打打气,或提出改进意见,都能让技术管理新手尽快进入到管理角色,完成一个技术能手的管理转型。实战锻炼人,管理塑造人,我们这些公司的创业者,就是要带出几个出色的经理,这样我们的事业局面才能做大。一味地自己充当管理能手,那其他年轻人的管理才能与机会,就会被埋没。

  2、从自我管理到计划管理的繁杂

  自我管理是眼前的事情,有人管着你、盯着你,虽然内心不愉快,可是凡事不必是自己一个人承担,遇到困难可以请教或请求帮助,有合理的理由或改进措施,上司一般是会包容的。非常重要的、且无法自己完成的事项,上司肯定会亲自出手或调来援军的,不会坐等你失败。

  而计划管理,先是自己心虚地画了一个大饼,然后等着员工来挑刺,说服或提出支持,才能赢得整体计划的通过。在执行过程中,还要费心思、费口舌去督促他人完成。自己在活里面扎的太深,就容易忘了他人的进度与质量。很多时候,自己越能干,团队就越怂。

  计划管理,好比一个指挥员站在山头上看着自己的队伍冲锋陷阵,你会及时会动手中的小旗子,或补充援军,或给与炮火支持,而且,成功要归于团队,错误要归于自己,这样,下次的战斗才会更有力,团队的成员也才会服自己。这一点上,我做的很差,更多地是讲清楚任务,就只剩下督促,而且在发现计划完成不好的时候,更多的是教训与责骂,少了支持与管理流程上的调整。

  作为一个主管全局的公司高层,必须要自己从工作流程、公司资源与人心鼓舞上,全面下功夫,不依赖员工的个人奇迹,而是帮助员工成长,帮助经理们做好团队管理,润物细无声的大管理,要比动静大的自我彰显式的补救式管理,要胜出百倍。计划管理,真是一面高层管理才能与品质的镜子,在里面,我照出了自己的问题与弱项,也照出了王焘等人的勤奋与努力。有了好帮手,我们创业者更应该做好计划管理工作,免得积极性被挫伤,被滥用。

  3、从技术管理到团队管理的无助

  技术管理,是面对事,只要自己经验丰富、理论扎实、动手能力强,就能出色完成任务。而团队管理,则是面对不确定的人、动态变化的团队效率、琢磨不定的客户需求,快速奔跑中调整方向,自己跑得快还要团队跟得上,这就从打乒乓球到打篮球或踢足球,玩法整个变了。

  团队管理的重中之重,是变化中的计划管理,计划中的成果是刚性的,而团队士气、配合默契、创造性解决问题的办法与能力,以及客户需求与管理者临时加入的任务,则是动态的,事前无法准确预期的。所以,要给计划管理留出一定的空档期,比如,三个人能用一个小时干完的事情,尽量安排二个人一个小时,或三个人半个小时,这样,就能留出不少的机动时间,应对无法预期的变化局面。

  计划赶不上变化,是客观事实,是每个管理者必须接受的无情现实,而我们要做的就是提前想到更多的变化,留出合理的空档时间或可用资源。这好比生产中的品质管理,品质不是检查出来的,而是找到问题源头,在流程设计中加以高效解决。

  技术驱动或技术服务主导的企业,核心能力在于产品稳定与服务恒定,因此,技术团队的管理,直接牵涉到测试的速度、满意度,以及后期销售的增长后劲,技术服务团队的管理效应,很大程度上决定了公司成长的节奏与结果。多与技术人员交流,细心观察他们的作业方式、团度配合,给与及时指点与支持,并调动销售和行政团队给与有力的配合和支持,这样,才能形成以技术服务为核心的公司整体管理水平的提升。

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