深度好文:供应链管理如何与年度经营计划相结合 ——年度经营计划解惑篇(四)

2018-01-11    管理模式    王亚锋    我要评论   
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      导读:又快到了企业年度经营计划编制的时候啦(正常提前2-3个月进行),年度经营计划编制是个痛苦并快乐的过程,痛苦是因为我们要用新思维、新套路、新方法来达成新目标,需要围绕目标、穷尽资源;快乐是因为年度经营计划是实现企业业绩倍增、提升管理者经营思维的最好方法。

针对过往辅导企业在编制年度经营中遇到的一些困惑,泽亚咨询(咨询热线4009-931-932)组织了年度经营计划之解惑篇系列分享,以促进企业年度经营计划的有效推进,并起到抛砖引玉的作用!

本篇作者另辟新径,尝试从供应链管理的角度,重点讲解供应链管理如何与年度经营计划相结合,从而使企业避免“高成本、高库存、重资产”的经营陷阱,达成“低成本、低库存、轻资产”经营模式,提升企业经营竞争力。

企业有三大核心职能:研发设计出一个好产品,营销卖出一个好价钱,供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中,供应链职能往往不受重视,经常排在营销、研发后面,供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。

然而,殊不知,企业成本的70-80%却发生在供应链环节——供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块,主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说,供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。

计划是供应链管理的引擎,计划人员不仅需要计划能力,更需要数据分析、经营能力,从被动管理走向主动管理。

从供应链的角度来分析企业现状,表现往往是:

① 前端杂:需求杂乱——产品线长,产品型号多,需求独特,产品复杂度高,注定成本做不下去。企业重研发,轻工艺,未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。

② 中间乱:计划薄弱——计划不到位,紧急需求多,库存高企,库存周转率低,甚至许多企业没有专职的计划人员。

③ 后端重:重资产经营——重资产运作,投资回报低,供应商管控力度低,绩效差。许多企业只有采购跟单,没有供应商管理职能。

很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了,痛苦不堪。怎么办?借用刘宝红老师的话说,就是“前端防杂、中间治乱、后端减重”,这12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的12个字。

如何将理论变成实践,从理论的高度变化成实践深度呢?泽亚咨询(咨询热线4009-931-932)邬兵老师老师提出了系统化、具体化的解决方案。

一:前端防杂,怎么防?

前端防杂:加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。

复杂度是成本的驱动器:客户越来越多、需求越来越杂;产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,必然带来组织机构越来越多、越来越复杂,流程越来越长、越来越烦琐,最后管理变得没有重点,管理人员忙于日常事务,管理改善无从谈起。所以,只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度,才能从根本上解决成本问题,提高运作效率。

“前端防杂”的具体做法如下:

①客户防杂:创业初期,企业需要客户,客户杂不可避免,但当企业进入成长期,就需要进行客户防杂了。每年,营销系统根据价值创造的80:20法则,对客户进行价值分析,并分类管理。具体来说,就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务,分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式,对不同类别的客户,在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待,实现差异化管理。

②产品防杂:杂,在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱,但杂却并非好事,杂不可避免,但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多,另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说,就是:1)研发人员要走到客户现场去,主动与客户研发中心对接,参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化,从源头上进行产品防杂,做到设计优化降本;2)研发人员要走到仓库现场去,开发产品时要有经营思维,充分考虑到产品成本,引导客户使用标准化的材料规格,减少个性化的材料、包材、标签种类数量;3)研发人员要走到生产现场去,将产品研发工艺与生产工艺有效结合,分析各客户的产品工艺要求,找出规律,引导客户工艺标准的统一化、简化与优化,从而提升生产效率。

③组织防杂:组织结构走精简、扁平化道路,预防官僚主义、人浮于事现象,防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到40人,却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级,这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂,既要有扁平化的组织架构,也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施,更要有简单文化的导入,防止拉帮结派、官僚作风的出现。这要求领导要做到身先士卒、以身作则。

④流程防杂:实施流程再造,真正做到流程优化与简化,流程简化不等于简单,而是紧紧围绕流程效率做文章,将流程中无效、低效环节找出来,减少员工的不作为、无作为、乱作为。笔者曾服务的某企业的流程、制度多达148份,很多文件动不动就是十几页纸。不要说执行人员看不懂,就是编制文件的人员也很难掌握到文件细节。所以,流程优化要去繁就简、去伪存真,做到抓大放小、提效减杂。可以说,流程优化计划是年度经营计划中必做的功课之一。

⑤管理防杂:管理人员的工作应该卓有成效,而卓有成效的前提却是管理防杂。管理人员要多做改善性事务,少做日常性事务,要多做重点性工作,少做非重点工作。抓大放小,才能提高效率,保障工作质量。坚决杜绝不作为、无作为、乱作为行为。这里推介一个方法叫三三法,即每月、每周、每日只做最重要的三项工作,不求多,但求效果。

二:中间治乱,怎么治?

中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求和供应。

计划是企业的“后腰”,把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位,造成库存和各种浪费。改善计划,就是“中间治乱”,将需求计划(销售计划)、库存计划、生产计划和采购计划等协调统一。

“中间治乱”与年度经营计划中的具体结合方法:

①充分发挥PMC的生产计划与物料控制功能。PMC部是公司投资回报率最高的部门之一。泽亚咨询(咨询热线4009-931-932)给企业导入的精细化管理变革,其中核心点之一就是帮助企业成立了PMC部并建立计划管理体系,使计划部门成为生产运营的统筹与指挥部门。PMC部的组建,将对订单准交率提升、库存成本降低、缩短交付周期等起到了决定性作用。

②销售预测的导入。许多公司没有销售预测机制,这说明企业的前、后台没有完全打通,管理动作与信息是断裂的。推行销售预测,可谓困难重重。因为业务人员强订单执行,轻数据分析、市场判断,既畏惧工作量大,更害怕库存风险的担责。这既是观念的问题,也有预测方法的问题,真正的销售预测应该“从数据开始,由判断结束”,由计划部门统计出各主要客户、重点产品的历史销售数据,发给销售部门结合淡旺季、重点推广产品、新产品、重点客户等做出判断,确定最终的预测数据。其二,销售预测的执行是个动态过程,计划部需要将销售数据与实际接单数据进行动态对比,适时调整生产计划、库存计划、采购计划,实现及时交付与库存降低的动态平衡。

③库存周转率提升攻关。库存是万恶之源,既占用庞大的资金,也吞噬了公司的利润,许多公司面临“账上有钱、实际无钱”的局面。库存管控的重点是优化安全库存,降低多余库存。具体方法:1)安全库存要随着销售预测实施动态化调整,通过缩短采购周期、加工周期等方式、采购订单追踪管理等方法降低安全库存;2)通过呆滞物料定期提报、处理与追责,质量改善,降低不良率,计划合理安排等减少多余库存;3)通过设计开始的材料标准化,做到材料通用化,从而降低库存风险;4)通过库存周转率考核、缩减仓库面积、控制进料时间、精益生产等加快库存周转率,减少资金积压及库存持有成本。

④推行供应商备库。各公司可以在销售预测、产品设计材料通用化的基础上,针对通用物料推行供应商备库,并将公司库存信息与供应商库存信息共享,以信息换取库存的降低,实现共赢。

三:后端减重,怎么减?

后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路。

重资产运作,投资回报率低,已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产,即通过市场获取资源。“后端减重”就是推行轻资产。供应商管理能力则是轻资产的必要条件。

“供应商管理提升”在年度经营计划中的体现有以下几点:

①集中采购。一是集中采购,二是联合采购,三是前端防杂,材料通用化设计,四是控制供应商数量,将公司做成大客户。唯有如此,才能获取规模采购效应,降低采购成本。

②组织保障。目前,重采购、轻供应商管理,重供应商考核,轻供应商改善督导是许多企业的现状。供应商管理应该建立完善的组织保障,首先要将采购(跟单)与供应商管理分离,成立专职的供应商管理部,建立跨职能部门的供应商管理小组,配置供应商管理工程师,发挥供应商管理职能,同时提升供应商管理人员的综合能力。

③供应商管理流程的建立。转变思维,从以前的“轻选择、重淘汰”到“重选择、轻淘汰”。与主要供应商建立战略合作关系,进行深度合作,包括公司的产品设计对接供应商的工艺设计、流程对接、供应链集成管理(借助信息化系统来实现),供应商管理工程师推动供应商提升管理水平,不断改进生产和质量流程,实现整体降本、合作共赢。

总结:

供应链管理的目标是降低成本与提升速度,供应链管理不等于采购管理,供应链管理是个系统工程,供应链环节涉及到企业众多部门,从产品设计、工艺管理上的防杂,到客户分类管理、销售预测的推行,再到计划物料管理、库存降低攻关,再到供应商管理等。这要求各部门要有供应链管理思维,企业要将供应链管理上升到经营高度,各部门要将供应链管理与年度经营计划有效结合起来,才能使企业走出“高成本、高库存、重资产”的发展陷阱,提升企业的经营竞争力。

泽亚咨询资深顾问:邬 兵

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