案例说法:从“组织领导力”视角看华为公司两次“大讨论”的逻辑与阳谋

2018-04-04    总裁智慧    白洪山    我要评论   
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——以《GAME—EACH模型》解读任正非打造“组织领导力”的路径与方法

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号:日出山水一老憨

导言:组织领导力”是组织带领全体员工将战略目标变成预期结果的能力,“组织领导力”打造的过程就是一个在持续沟通、有效互动中,对组织的赋能与激活的过程。

本质上来讲,“组织领导力”就是确保全体员工的行为实践与组织的战略、架构、流程、制度之间协同一致、有效互动的驱动力,是驱动组织持续提升扩张力、凝聚力、创新力、战斗力、协同力的内在驱动力,是驱动组织持续有效变革、活力不断提升、激励创新管理、实现战略目标的动力源泉。

案例背景:1997年,处于发展转型与管理升级中的华为进行了一次关于《华为基本法》的全员大讨论,时隔20年后,处于战略与管理转型中的华为,又要在全体员工中开展一次关于《人力资源管理纲要2.0》的大讨论了。当然,相比20年前,这次大讨论受社会各界关注的程度、内容影响的人数和范围也更加广泛和深远。

这么多年来,关于《华为基本法》对华为的作用和价值,业界有多种说法,有人认为这是决定华为过去20年迅猛发展的基本支撑、基本保障;也有人认为那个《华为基本法》从公布之日起,其使命已经完成了,现今华为的经营管理做法与《华为基本法》的内容是两码事。。。。,让我们这些希望学习借鉴华为经验的“花粉们”有些无所适从。

20年后的这份《人力资源管理纲要2.0》,也给人有类似的感觉。与人们通常期望见到的华为具体如何“选、用、育、留”的文本不同,与传统的、HR们熟悉的人力资源管理战略、框架、体系、制度的模样也相差甚远,好像还是《华为基本法》时的那个模样,更多的是在谈问题、挑战、理念、原则、思路。。。。,貌似也没什么实用的参考价值。

那么,为什么这么一个普通的《人力资源管理纲要》也要这么大张旗鼓地进行全员的大讨论?这两次大讨论有没有什么内在的关联?为什么总是在华为转型变革的关头,开展这样的大讨论?这两次大讨论对我们这些旁观者有没有什么重要启示?

作为一个20年前《华为基本法》曾经的市场一线宣传员,作为一个专注于“组织领导力、动态组织力”研究十多年的咨询顾问,怎么理解这两次时隔20年大讨论的逻辑、关联?这背后的逻辑、动机究竟是什么?

核心观点——这背后的逻辑、主线,其实就是华为的“组织领导力”建设,就是驱动华为20年迅猛发展、以及后续可持续发展的“组织内驱力”建设借用讨论稿里的那句话来讲,就是为了在移动互联、数字经济背景下,华为能够继续“让组织始终充满活力”

案例解析——借助《GAMEEACH模型》解析任正非打造“组织领导力”的逻辑、路径与方法框架

1、关于“组织领导力”的本质与价值的回顾。众所周知,在动态竞争的VUCA时代,企业必须具备“动态组织能力”,而实践证明,打造“动态组织能力”的有效方法,就是强化动态竞争环境下提升组织活力的“组织领导力”。

从本质上来讲——“组织领导力”就是确保全体员工的行为实践与组织的战略、架构、流程、制度之间协同一致、有效互动的驱动力,是组织带领全体员工将战略目标变成预期结果的内在驱动力。“组织领导力”的打造过程,就是一个在持续沟通、有效互动中对组织的赋能与激活过程。

因此,动态环境中,“组织领导力”的提升,可以确保组织内部全体员工的行为实践与组织战略、组织框架、制度流程、文化机制实现及时的协同一致、有效互动,而这些个协同互动、沟通调试的过程,能够有效保障组织战略与外部环境之间、战略与组织执行体系之间的动态调适,从而有效应对VUCA背景下、移动互联时代特征对经营管理“动态化”的要求。

2、打造“组织领导力”的《GAME—EACH模型》。与传统的、狭义的领导力的打造不同,VUCA环境下、动态竞争中,“组织领导力”的打造涉及的内涵更加广义。动态环境中,组织领导力的提升是需要战略、模式、组织、制度、文化、人员之间实现及时、有效的协同互动的,并不是仅仅关注于领导者素质模型就能提升的,也不是仅仅通过传统的培训、轮岗、项目拓展等手段能够解决的,尽管这些方法也是不可或缺的一部分。

如图所示,要想有效提升“组织领导力”、提升组织内驱力,企业/组织必须解决好组织层面的“四正确”问题和员工行为层面的“四协同”问题,并同时确保“四正确”与“四协同”要项之间动态的协同一致、有效互动、及时匹配。

 “四正确”,简单来讲,就是组织整体要明确什么是决定企业发展的正确的事,什么是将事做正确的方法,什么是确保前两个正确必须的正确的人、将人用好的正确方法,什么是必须获得的正确的经营结果、文化环境,以游戏规则GAME来简称,也凸显了其动态性。

“四协同”就是要每一个员工,其行为观念、目标要与“四正确”的要求协同一致,其具备的行为能力(态度认知、知识技能、方式方法)要与“四正确”的要求协同一致,其感受到的激励机制、奖惩制度与“四正确”以及前两个行为的要求是协同一致的。最难的是,员工需要“及时建立”新的行为习惯,且这个及时的、新的行为习惯要能够与“四正确”的要求协同一致,与行为预期、行为能力、行为动力协同一致,以EACH来简称,以强调每一个人参与其中的必要性。

 “四正确”与“四协同”所涉及的八个维度要素之间的动态协同,可以简单地归纳为《GAME—EACH模型》。

3、以《GAMEEACH模型》解析华为史上两次“大讨论”的逻辑。其实,讲到这里,以GAMEEACH模型》为“货架”,只要将华为这两次“大讨论”的内容摆到“货架”上去,大家就应当一目了然了。

第一次“大讨论”的价值。1997时,华为公司需要面对“由机会导向到战略导向”的发展转型挑战,需要面对“由简单粗放经营运作到打造战略系统能力”的管理转型挑战。因此,通过对《华为基本法》内容、制定过程的“大讨论”,澄清并建立了对组织“四正确”与行为“四协同”八个维度各要素相关理念的认知、共识,促使华为公司有效地化解了转型阻力,解决了推动战略转型、打造组织内驱力的——“组织领导力”体系的构建问题。

“四正确”层面,具体来讲,通过《华为基本法》里澄清的内容,依据当时市场背景和认知,华为明确了当时以及未来20年企业的发展宗旨(使命愿景、核心价值观)和发展战略,明确了各个业务战略、职能战略的战略定位(G正确的事)、战略价值主张、战略方针和基本原则(M正确的法);明确了什么是华为实现此战略需要的正确的人、如何将这样的人用好(A正确的人);如何对待机制、文化、过程与结果等(E正确的结果)。

“四协同”层面,通过大张旗鼓、七上八下的“大讨论”,使得华为高层与专家们小部分人员制定出来的四梁八柱,基本上转变成了当时五千多员工的EACH共识。

作为当时在市场一线的一个基层干部和宣传员,我的感受是,尽管在我的层面上并不知道其所以然,不知道为什么《基本法》里的内容要这么制定、背后的逻辑是什么,但是通过讨论、通过对员工、客户的宣讲等互动,我们对于这些目标要求、价值观念、指导方针和基本原则的内容,还是基本理解了的、共识了的;客观的说,这些内容也的确对于我们在基层思考问题、制定举措、落实制度等管理活动起到了有力的指导作用。

同时,在后续20年的时间里,通过依据《华为基本法》中理念、方针、原则对战略体系的不断优化,通过对流程、组织、机制、管理等方法与手段的不断优化,通过素质模型到的建立与运用、培训发展活动的持续加码,通过考核激励机制和监督机制等的助力等等,华为进一步让《基本法》中确认的理念、原则,转化为了每一个核心骨干员工具体、有效、可行的行为预期,转化为了与行为预期相匹配的知识技能、方法工具、行为习惯、激励机制与体系。

因此,第一次关于基本法的“大讨论”,通过解决推动华为战略管理转型、打造组织内驱力的“组织领导力”体系的构建问题,确保了在“大树体制”的框架下,华为过去20年的发展活力问题。尽管基层员工对《基本法》相关问题的理解基本上处于模糊状态、执行过程也不一定够精准、比较粗线条,正如在《人力资源管理纲要2.0》反思环节提到的哪些问题,这第一次“大讨论”还是确保了在PC互联网时代的市场竞争中,华为完成了由几千人向十几万人的快速、稳步扩张,市场地位不断提升与强化,并顺利进入了移动互联、数据经济时代。

关于第二次“大讨论”的逻辑。正如华为在《人力资源管理纲要2.0》中所讲,面对移动互联、数据经济的PEST挑战,华为又一次遇到了战略转型、管理转型、组织转型、行为转型的挑战与机遇,不同的是,这次转型需要涉及全球20多万人,是在面对有无限可能的“无人区”时发生的。

讨论的目标依然是驱动组织转型的“组织领导力”。在开篇时我们已经谈到,这个《人力资源管理纲要2.0》其实本质上依然是“组织领导力”建设纲要,并不是传统的人力资源战略之类的内容。讨论的目的,依然是要解决战略、组织、流程、机制、文化与各级员工的行为一致、有效互动、动态协同、创新发展的问题。因此,讨论涉及的内容依然是如何对新形势、新战略、新条件背景下,对新的“四正确”与“四协同”相关八个维度各要素建立认知、共识的问题

问题是,为什么这次拿出来讨论的不是战略理念层面的、类似基本法的内容,而是在“天地模式”既定前提下的《人力资源管理纲要2.0》?

面对新形势,必须采用新的讨论方式——这大概就是任正非老板审时度势的英明之处了。因为目前的主要挑战是“组织活力问题”,是如何打破固有的“大树模式”思维与体系,如何在“管天管地”的统治模式下,同时能够吸引进世界各地、各种各样的“树种”,并促使其茁壮成长、共同打造出属于华为的大片森林。而客观的说,在过去的20年里,相比海尔、美的、腾讯等公司来讲,华为在这方面做的并不是很成功、不是很顺利(参见文章“案例说法:华为任正非终于跳出了“指标库”这个“大坑”)。

回顾第一次“大讨论”的方式,由于需要建立的是大树模式、中央集权制的组织体系,作为中央战略的坚定执行者,基层骨干员工的角色更多的是解读、学习、理解、接受,强化自己对基本法相关内容的认知和拼命执行上级指示。即使是在后续的20年发展贯彻、执行过程中,员工也很少有根据当地、当时、当事的情况制定策略、制定制度的权利与责任。这种体制、文化的固化,在提升华为传统运营商业务竞争地位的同时,也导致了《人力资源管理纲要2.0》讨论稿里面谈到的、制约新形势下组织活力、组织战斗力的一系列问题。

而除了历史原因之外,随着移动互联、数据网络经济的到来,正如在“第三只手”这张图里可以看到的,在这些问题的背后还有一个很重要的外部制约因素。如图中所示,尽管组织活力、组织领导力的提升,是由组织管控、市场竞争、员工互动三要素共同决定着。但是,在移动互联、数据时代,真正影响组织活力、影响组织领导力的权重在于员工互动这只“网络之手”,在于基层员工的全身心参与、发自内心的、积极有效的互动。

尤其是,当华为面对由“大树模式”向“森林模式”转变的经营模式变革问题时,面对移动互联时代市场重心前移、需要实现“班长指挥的战争”时,面对组织扩张力与凝聚力、稳定协同与灵活创新发展的矛盾时,尤其是,面对20多年固化下来的文化实力的阻碍时。。。。。,华为任老板明白地知道,让这些一线员工真正参与到对全新的“组织领导力”的构建中来,真正成为“天地统治”、“森林模式”的创建者、实施者、改进者、捍卫者、传承者。。。。的价值与厉害。

问题是,如何让大家愿意参与、真正融入?因此,这第二次“大讨论”应运而生——逻辑就是:以与每一个人的切身利益紧密相关的《人力资源管理纲要》的面貌和身份,将“组织领导力”的问题,交给全球20多万员工(以后还会更多人)来解决,这岂不是一个再恰当不过的方式?

总结与提示。面对新时期、新形势、新任务、新挑战、新。。。,无论您是企业的经营管理者,还是事业单位、政府机关的领导,华为任老板发起的这两次“大讨论”,无论是《华为基本法》还是华为《人力资源管理纲要2.0讨论稿》中的逻辑,是否都值得您花点时间解读一番呢?毕竟,在这个移动互联、数据网络的背景下,组织活力的打造本身就是一场“GAME of EACH”

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