杨继刚领导力:从国乒退赛看企业管理的潜规则

2018-10-09    领导艺术    杨继刚    我要评论   
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  若干年后,当我们再次想起国乒退赛事件时,希望能成为某种体制、机制改革的标志性事件,让龌蹉过去,让美好发生。国乒退赛,高级讲师杨继刚给管理者的三个提醒

  国乒退赛事件如何收场,我们还要接着往下看。但我更愿意从管理角度,解读国乒退赛,给管理的几个提醒。这其中,有人才选拔与晋级问题,有管理岗位任命问题,有上下级沟通问题,有团队文化打造问题,有权力和非权力影响问题等等,如果动不动拿集体主义的服从与个人主义的逆反来两厢比较,容易让我们陷入到非此即彼的道德绑架,管理层面的制度规则,与文化层面的价值观都不能相互替代、互相掐架,国乒退赛,到底给管理哪些提醒?

  第一个提醒是,要多些内行领导,少些外行领导,减少外行指挥内行

  所谓内行领导,有两个含义。

  第一,要懂业务。管技术的不懂技术,管生产的不懂生产,管采购的不懂采购,管研发的不懂研发,如果确实是一位不懂业务的管理者走马上任,那么,至少这位管理者要懂得尊重下属的专业意见,懂得分权与授权,做到倾听和采纳下属意见,多给下属和团队提供资源支持,少在一些具体的业务问题上指手画脚,这样才能最大限度的减少外行指挥内行的风险和错位。

  第二,要懂管理。懂得如何沟通,如何选人用人,如何激励下属,如何打造团队,如何提升绩效等等,如果管理者既不懂业务,也不懂管理,把团队搞得乌烟瘴气,这样的管理毫无价值,我们可能要怀疑,这位无能的管理者,是不是因为和老板的特殊关系才得以平步青云,搞不懂业务,做不好管理,这也是很多公司内斗内行,外斗外行的根本原因所在。

  第二个提醒,公司不是官场,领导者要少一些官本位主义,多从客户和员工角度看待问题

  管理者到底对谁负责?从公司角度,客户、股东、上级、员工,都是管理者的利益相关人。但,实践中,很多管理者离股东太远,离客户太浅,离员工太高,倒是离上级很近,天天都能感受到来自上级的期待,再加上自己的升迁大权又往往掌握在上级手里,或者至少上级有推荐和否定的影响力,自己当然要高度重视。只不过,这种高度重视,最终演化为一切唯上是从,把客户、股东、员工抛之脑后,只要上级满意,哪还管什么民意?

  对于这个问题,华为任正非曾说:作为管理者,应该脑袋冲着客户,屁股冲着领导,而不应该屁股冲着客户,脑袋冲着领导。如果天天把注意力放到上级那里,哪还有什么时间和精力关注客户和员工。更有甚至,客户和员工还会变成一些管理者向上升迁的工具,在管理者眼里,写满了利用和控制,员工感受到的是压迫和难受,上下级之间,不再是信任,而是猜忌和交易,这样的团队,还谈什么绩效,谈什么业绩,谈什么创新。

  反过来,如果管理者没有业绩和绩效,你觉得他的上级会冒险提拔和重用他吗?显然,没有哪个优秀领导者感冒天之大不韪的风险,提拔一位不称职的管理者。因此,如果管理者唯上是从,不顾客户满意度与员工满意度,最终业绩和绩效不佳,最终也会落得个黯然出局的下场,这种本末倒置,才是一些管理者值得警惕的地方。

  第三个提醒是,任何组织任命,不要用红头文件替代上下级沟通,要倾听与尊重,不要霸王硬上弓

  之所以会有红头文件,最初是为了体现组织任命的权威性和严肃性,出发点在于广而告之以及赋予新任管理者组织权威,这当然无可厚非。但,问题的关键在于,不能简单的用红头文件来替代上下级沟通,在组织任命发布前后,必要的沟通、面谈和交流不仅有助于赢得下属和团队更广泛的支持,还能帮助管理者发现问题,了解潜在的风险和关注的重点,对其上任后的工作进展大有裨益。

  但,如果只有红头文件,没有前后的沟通与交流,这就变成了一种强加意志,听也得听,不听也得听。管理中,如果下属把这种情绪转化为某些工作的质疑,有些管理者动不动就会上纲上线,只想着自己发展等等这样的标签,这种用权力碾压民意的做法,不仅会让下属反感,还会把更多的团队成员推向自己的反面。

  国乒事件还没结束,但我期待这三个提醒,能让管理者意识到,管理不易,不能任性、不能唯上是从、不能大搞官场作风、不能用权力来替代沟通,持续增长的业绩与健康向上的组织,都是管理者需要考虑的变量,满意的客户,满意的股东,满意的上级,满意的员工,都是管理者需要面对的,期待国乒退赛事件,能帮助管理者提升更多。文 \ 杨继刚(北京新易太和 高级管理顾问)

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姓名:杨继刚
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企业战略
地点:北京 朝阳
签名:新易太和《战略转型:激活员工、赋能团队、解放老板》总裁班课程主讲。
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