一、让阿拉丁神灯拯救你

     传说中有盏阿拉丁神灯，它可以帮我们解决很多问题。 

     什么是拯救企业的阿拉丁神灯呢？它就是赢利模式。从字面上看，赢是获取，夺取，利是用刀割禾苗，怎样赢利，而且轻轻松松的赢利？怎样收获金灿灿的麦子，而且转眼变成黄金？模式是我们的开路先锋，是我们从战略到运营的过程中必不可少的船和桥，选择和设计什么样的船和桥，才能载我们通向成功的彼岸呢？当然，如果要横渡太平洋，我们应该有制造航空母舰的胆识和气魄；如果只是苏州城的流水人家，小桥足已。有的时候，我们只看到了浮在水面上半部20%的冰山，以为开船绕过就平安无事，不知水下80%的冰山可以随时让我们触礁沉没。罗纳尔多把足球当成最浪漫的爱情，乐在其中。乔丹能让全场比赛始终合乎自己的节奏,这是他们赢球的模式。办企业是在学滑板，先在平路上慢慢划，接下来冲浪，最后不断创新，挑战极限。这是一个不断试错的过程，不断地在摸索周边的环境，不断的摔跟头。我们会尝试许多不同的模式，发现究竟哪种模式可以帮我们成功。

    好的赢利模式标准：

    企业能量充分释放；

    外部资源充分利用；

    达成超常绩效；

    成功企业=利润点×赢利模式；

    二、赢利原来那么简单

    谁是明天的赢家？寻常的企业必然是一般的模式；奇迹后面总有一个非常的模式。我们来看一场关于赢利模式的魔术表演。

    第一幕、开篇准备

    1999年9月7日，蓝点在深圳注册信科思科技有限公司，位20多岁的年轻人，注册资本20万元。“装了BluePoint后，所有软件都可以读写中文，字体非常漂亮，一点不亚于in98，……” Bluepoint(蓝点)预览版在网上一公布，立刻成为BBSLinux论坛上的明星。中国用户感动得想哭。

    第二幕、依附成长模式

    11月起，蓝点在长城公司的主打产品——金长城“飓风699”系列和“居易”系列电脑上全面预装蓝点Linux。在TCL精彩600、610、718系列电脑上全面预装蓝点Linux。在厦华三宝的主打产品“状元一族”中全面预装蓝点Linux。三张OEM单子，每月15万套，一跃成为中文Linux最大的提供商。

    第三幕、资本裂变模式

    1999年10月首届高交会，Linux1.0RC版被列为深圳市政府十一大推荐项目，但一无所获。一些原来的合作伙伴如长城、TCL等又被竞争对手抢走了。逼急了：到美国去上市！　他们成了资本猎手，开始实行反向并购策略，即联系好一家壳公司，由这家壳公司向蓝点定向发行股票，股票的发行量远大于壳公司本身拥有的股份。这样名义上是壳公司在收购蓝点，实际上是蓝点为外国公司的大股东。2000年3月7日，创业半年，公司市值已超过4亿美元=35亿人民币，创造了传奇……

    因为它选择了强点强式，根据情况的不同，灵活地采取了不同模式，从而获取了巨大的价值。如果只有强点，即卖点，没有好的模式，魔术是不能成功的，不信你看下面：

    在深圳赛格科技园，马化腾与伙伴创办的“深圳腾讯计算机系统有限公司在只能容下18个员工的小天地推出了网上及时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。美国IDG和香港盈科数码各110万美元的风险投资。但是让人遗憾的是OICQ居然不赚钱。

    居然没强点，可以借助新的模式

    三、桥怎么建，船怎么造

    深入研究你进入的领域，要有明确的战略观点。你对什么充满热情？你能在什么方面成为世界上最优秀的？是什么驱动你的经济引擎？你进入一个行业，那么在这个行业里它的赢利模式是什么？它需要什么样的人才？什么样的技术？多少资金？如何在这个行业里形成核心竞争力？

    挑战对手弱点

    成功的定义是什么，你可以安贫乐道，知足常乐，你也可以永不满足，不断进取，就像古罗马对古希腊文明的吞噬，不仅鱼饵、鱼钩还有鱼线、鱼杆通收。

    大家有没有玩过四国军旗，当今最流行的网络游戏。它很富有挑战性，就像我们办企业一样，志在取胜。它不同于我们儿时玩的两人军旗。这里是四个人，两人一组。有合作伙伴，有对手。开局时都有布局，好比我们的战略方针，但走的时候，我们必须根据情况判断分析，每走一步都要慎重，因为我们互不知道对方的布局，包括合作伙伴。虽然有运气存在，但随着经验的积累，我们会很快地根据感觉判断是何棋，然后决断棋的走势。怎样能赢，能吃掉敌方军旗，我们就怎么走。再强大的敌人，也有弱势。传说中有个巨人，强占村舍、良田、民女。因为他强大无比，无人能敌，刀枪不入。后来巨人睡觉的时候，有个小孩发现了他的肚眼是血红色，告诉了村长。村长一分析，对那是他最嫩的地方。于是村长去外乡请了一个神箭手，对准他的肚眼，一箭就把他击毙。在初期的市场竞争中，我们经常凭感觉寻找并攻击竞争对手的薄弱环节，获取利润，哪有利润,我赶到哪。竞争对手有时拥有一个看似强大的同盟。但如果仔细分析对方同盟的弱点，也能将其转化为击败对手的支点。

    20世纪80年代，Drypers公司是尿布行业新崛起的一家公司，提供低价实用的品牌产品，这对当时的市场领袖宝洁公司提出了挑战。当Drypers公司进入得克萨斯州市场时，宝洁公司用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，欲给Drypers公司沉重一击。皮特斯意识到，如果静观其变只能坐以待毙，然而，Drypers公司又没有资金承担在整个得州印刷和发送赠券的能力。皮特斯想出了一个创新性的反击办法，Drypers公司在整个得州大做广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果该公司的销售猛增。而宝洁公司则搬起石头砸了自己的脚，为他人做嫁衣裳。

    扬我所长

    我们知道要讲品牌，讲优质的服务，但我们自己真正能做到吗？我们可以对满汉全席的选料、配方、制作工艺、色香味品头论足，但我们自己能真正控制整个流程，亲自做一桌吗？我们能信誓旦旦地说自己在高尔夫球场可以次次打出低于标准杆的成绩吗？诚然，我们不擅长做满汉全席，但我们可以精通川系或粤系。我们对高尔夫不敢高攀，但可以保龄球连连满贯。做人最重要的是善于发现自己的优点，做企业是应当充分发挥自己的长处。

    就像经营婚姻，是男女之间的需要，也是彼此的合作。三洋为什幺愿意和海尔合作？是因为海尔拥有了他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。但是他利用海尔的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、还不具备的渠道，销售海尔产品。达到双赢，甚至是多赢。

    企业赢利的战略出发点

    面临高成长机会，具备速度优势—————进攻战略

    面临成熟市场，具备资源或产能优势———坚守战略

    面临成长或成熟市场，不具备明显优势——渗透战略

    面临高成长机会，具备品牌或资本优势——扩张战略

    面临萎缩市场，不具备明显优势—————创新战略

               
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