吵架也是有讲究的。 

　　冲突，总是让人感到不快。其实，冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面的交换意见，彻底了解彼此的想法。身为团队领导人，你要做的不是避免冲突，而是有效的管理冲突，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。 

　　团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见，如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。但也因为存在着差异，所以有了冲突。 

　　然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正的认知到正面的冲突所能带来的效益。 

　　我们为何害怕冲突？

我们到底在担心些什么？其实原因不外乎是为了： 

　　保护彼此的关系，以免伤了和气。“因为害怕破坏彼此的关系，害怕与别人不一样，所以我们选择沉默，”《口是心非》的作者、哈佛商学院副教授莱斯里·普罗说道。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。

　　时间紧迫，先做再说。你是否常为了赶在最后期限前完成工作而想说：“没时间考虑了，先做了再说吧。”然而，许多问题如果没有在一开始沟通清楚，只会不断的累积与扩大，必须花更多时间解决更多问题。因此，你愈觉得时间不够用，愈急着想把事情完成，便是陷入了普罗所谓的“速度陷阱”中。

　　上述的情形不是不可能发生，只不过问题点不在于冲突本身，而是我们没有适当的管理冲突。事实上，冲突分为两种类型。一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容等相关问题上的争辩。另一种则是情感上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。 

　　身为团队的领导人，应该要适时的引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接的交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。 
 


　　在实践中，有哪些具体的方法可助领导人达到这种成效呢？ 

　　引导正向冲突的方法 1 

　　领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会 

　　管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。 

　　每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。 

　　你可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如： 

　　从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。 

　　接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。 

　　除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。

　　引导正向冲突的方法 2 

　　只用十分之一的时间表达，其余时候应多听多观察 

　　除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，有时候你必须让紧张的气氛持续下去，让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。

　　“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正，”《团队失败的五大错误》作者派翠克·伦乔尼这样说道。

    所以，身为主管的你应该要多听、多观察。就像《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说的那样，“倾听与说话的比例应该是9:1。”你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。

　　当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。

　　另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白？ 

　　引导正向冲突的方法 3 

　　理清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值 

　　加州大学管理研究所教授华伦·史密特与罗伯特·坦能鲍姆认为，领导人在面对任何冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下： 

　　事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断。因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其它有效的资料。

　　对于最后应达成什么样的结果意见不同，应该花一些时间让每个人再更为明确的描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。 

　　方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。

　　价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。 

　　因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”

　　正如沃顿商学院中小企业发展中心的讲师里拉·博思所说，“如果你希望团队多元化，就必定会有冲突的发生。关键在于你必须把冲突视为沟通的机会。                
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