前文提到大师中的大师彼得?德鲁克在精确的总成本以及成本结构的分析基础上，提出了“经济成本”的概念，这是一个截至目前为止仍然权威的概括。

       一、彼得?德鲁克把主要的成本点分为“四类”：

     （1）生产性成本是企业为提供顾客希望得到和愿意付款购买的价值而付出的努力的成本。这里有真正的制造成本，促销成本也是如此。这里有知识工作和财务工作的成本，销售成本也是如此。只要包装能让产品表现得与众不同，它就应属于此列。

    （2）支持成本本身并不带来价值，但在流程中是不可避免的。在此类成本中，运输最具代表性。行政管理中的订单处理成本也是属于此类成本，检验、人事工作或会计等也是如此。在“理想的经营理论”中，这些活动可以被忽略不计或被视为间接成本。在现实世界中，它们消耗的努力，就像机器运转时摩擦消耗的能量一样多。

   （3）监管成本是某些活动的成本，这些活动不是以做什麽事情为目标，而是以防止出现错误为目标。任何企业都需要早期预警系统向它们提供信息，例如产品的销售在什麽时候没有按预期的方向发展，或公司的技术在什麽时候不再让它们具有竞争优势。有关其它方面的如关于供应商或分销商的政策的监管成本也是属于这类成本。

   （4）浪费是无法创造出成果的活动的成本。

     最昂贵的浪费是无所作为，例如机器停工。

     二、以前我写的一个博文是，把经济成本作为控制成本的标准和原则。因此，根据经济成本的原则，现在我们在分析生产性成本时，正确的问题是：“什麽是最有效的？什麽创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？”。

      在某个点上，当一个单位的额外投入所带来的获益增量的数量急剧减少时，生产性成本应上升至这个点，但不应超过这个点。（按照彼得?德鲁克的建议，企业在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降前，企业应实际上停止进一步的投入。在生命周期上，产品开始在这个点上变成今天的生计来源。这是最佳点。他相当于汽车最佳的行驶速度或飞机最佳的飞行速度—在这个速度上，燃料产生最大的性能，资源创造最大的成果。

     获益增量成本的概念不仅仅适用于独立的产品、服务、市场和顾客。对于整体企业和行业来说，获益增量的成本大幅增加不仅通常是第一个危险的信号，而且还是最重要的危险信号。）

     考虑到彼得?德鲁克的这个假设，这意味着生产性成本作为“成本”是根本无法控制的。要控制它们，企业需要集中资源于机会。它们要求“成果控制”，而不是“成本控制”。

     因此，企业动用资源的生产力的高低始终是衡量生产性成本的高低的标准。生产性成本的衡量需要以三种关键性资源（人力、时间和财力）所取得的成果为标准：以一美元的雇员工资创造的产出和利润作为衡量雇员生产力的成本的标准；以雇员付出和机器运转的每一小时创造出的产出和利润作为时间生产力的成本的标准；以企业动用的每一美元的全部资金创造的产出和利润作为衡量资本生产力的成本的标准。集中资源于机会是控制生产性成本的惟一有效方法。

      三、关于支持成本，我们看到，支持成本始终都需要首先证明企业完全需要它们。

       如果不能完全砍掉支持成本，我们就要问：“什麽是我们勉强接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企业在这个最少努力原则的指引下总是需要重新设计和重新组织企业的活动。

     在制造和分销企业中，有形产品的处理和移动可能是最大的支持成本。在不需要移动有形商品的地方（即金融和服务业），移动和处理、保管和邮寄有形物品（如单据、保险单、支票和帐单等）是要控制运输成本，企业应把整个物料流程视为看得见的系统和经济系统。其中最少的经济活动可以创造出最大的、以实物来衡量的绩效。企业必须把整个作业（从产品下线、通过装箱、包装、贴标签、运输、仓储、保管等环节。直至商品最终到达顾客的家里或营业地点）视为一个一体化的流程，并进行相应的分析。

     企业必须以最可能小的成本完成这个流程，并给所有参与者（制造企业、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。

 四、在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。

    我们要问的问题是相同的：“如果我们不实施监管，我们的损失会大于我们实施监管付出的监管成本吗？”如果答案是“否”，我们最好不要去监管。如果不能不监管，我们可以遵循最小努力原则。

    浪费在任何企业中通常都是居高不下的。但是浪费常常也是很难发现的。无所作为的成本往往隐藏在数字中。
发现浪费现象的最佳办法是搜索浪费现象，特别要问：“我们花费了时间、财力和人力，既无所作为，又创造不出成果，这些成本才是应该不假思索砍掉的。

     五、以下是对成本控制策略的 一些总结思考

      企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的的一部分。计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须问这样的问题：它会对其他方面的工作的成本产生什麽影响？就这一点而论，“廉价”或“高效率”的制造活动是不存在的。只有给顾客带来廉价或高效率的产品或服务的制造活动。

      企业必须了解各项成本之间的关系；企业必须避免“局部最优化”，即以牺牲其他方面的成本和效率为代价，控制和削减了一个方面的成本。但是，在各项成本之间取得“折中”是非常理想的选择，即能够放弃在某一方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。

      从经济成本的视野出发，日本人把应该作的的成本方面的努力归纳为八大类应该节缩的成本

     1.生产过剩。生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与运送等成本的浪费。

     2.在现场等候的时间。员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可作。

     3.不必要的运输。长距离搬运在制品、缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品。

     4.过度处理或不正确的处理。采用不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵，而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。

     5.存货过剩。过多原料，在制品或最终产品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整合期。

     6.不必要的搬运。员工在工作的过程中不必要的动作，利用寻找前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

     7.瑕疵。生产出瑕疵品或必须返工的东西，修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。

     8.未被使用的员工创造力。由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。                
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