二、“历程”——积累和不可逆
     观察肖知兴博士制作的下列表格，我们可以看出一些什麽？
     表：强调制度与强调文化的管理潮流
     主流意识形态     兴盛时期         主要内容
      工业优化       1870—1900年    提高社会福利
      科学管理       1900—1923年    泰勒制、理性控制
      人际关系       1923—1955年    员工是人，也需要关怀
      理性系统       1955—1980年    数字、数字、数字
      企业文化       1980年以后    
 企业文化决定企业绩效管理学家史蒂文•巴利与罗伯特•孔达于1992年发现，“一个多世纪以来，强调制度的理性主义与强调文化的人文主义思潮交替成为管理学界的主流意识形态，每二三十年轮流坐庄一次更有意思的是，巴利和孔达发现，思潮的交替与宏观经济状况息息相关。当经济一路凯歌往上走时，理性主义占上风。当经济萎靡不振时，则人文主义占上风。如1929年的大萧条成全了人际关系学派，战后的狂飙突进则让理性管理风光一时。

    20世纪80年代日本的崛起，又掀起了一场企业文化运动，在中国有更深的影响。领军人物汤姆.彼得斯的很多著作都有中文译本。巴利和孔达提出了一个解释，当公司的绩效看起来与资本的有效管理联系更为紧密时，理性主义胜出；而当公司的绩效看起来与劳动的有效管理联系更为紧密时，人文主义胜出。

    亨利•明茨伯格在其名著《卓有成效的组织》中，研究了企业的历史上呈现的五种企业的组织结构。其实，细想想，这五种企业的组织结构也是依次线性出现的，反映了行为主义心理学连同行为主义管理学的成就，也反映了人本主义心理学以及管理学的成就——
           
 先来看五种组织结构的要点分列：
  A.简单结构
主要协调机制：直接监督
关键组成部分：战略高层
主要设计参数：集权化，有机结构
情景因素：历史短，规模小；相对简单的技术体系；简单动态的环境；可能处于极端敌对中，或最高管理者对权力的需求很大；不时尚。
  B.机械式官僚结构
主要协调机制：工作流程的标准化
关键组成部分：技术结构
主要设计参数：行为规范化，工作的水平与垂直专业化，通常按照职能分组，操作单位的规模较大，纵向集权和有限横向分权，行动规划
情景因素：历史久，规模大；非自动化的调控性技术体系；简单稳定的环境；外部控制；不时尚。
  C.专业式官僚结构
主要协调机制：员工技能的标准化
关键组成部分：运营核心
主要技术参数：培训，水平工作专业化，横向和纵向的分权
情景因素：复杂且稳定的环境；非调控性、不复杂的技术体系；时尚
  D.事业部制结构
主要协调机制：工作输出的标准化
关键组成部分：中间线
主要设计参数：市场分组，绩效考核系统，有限纵向分权
情景因素：多样化的市场（特别是产品和服务）；历史久，规模大；中层管理者的权力需求；时尚。
  E.变形虫结构
主要协调机制：相互调节
关键组成部分：支持人员（在行政管理型变形虫结构中，以及运营型变形虫结构的运营核心中）
主要设计参数：联络机制、有机结构、选择性分权、水平工作专业化、培训、同时具备职能和市场两种分组方式
情景因数：复杂且动荡的环境（有时还具有离散性）；年轻（特别是运营型变形虫结构）；复杂且多为自动化的技术体系（行政管理型变形虫结构）；时尚。
     
    事实上，到了这五种组织结构的第三、第四、第五种，即“专业式官僚结构”、“事业部制结构”以及“变形虫结构”，美国的已经存在二十年时长的管理组织已经形成了可以称做是“自我更新的机制”，（一百多年里，已经经历了三次产业革命，已经经历两次世界大战，已经经历了长达半个世纪的、以解决曾经程度严重的劳资冲突为愿景的国际共产主义运动以及劳工运动，迫使最先的一批发达资本主义国家从立法上确立劳工的福利制度）在大量运用行为主义心理学（最近三十年来兴起的人本主义心理学以及人本管理与行为主义心理学相对立）以及行为主义管理学的研究成果，对于工作标准化和激励机制的完善达到前所未有的高度。

     这种自我更新机制的形成的同时，美国和欧洲的公司组织与劳工已经先后完成了“财富分享”（员工持股、股票期权等复杂多样的利益共享机制）、“能力分享”（培训不仅仅用来形成学习型组织，而且被视作几乎与福利项目齐古鼓相当）、“价值观分享”（员工以公司为自豪，全面和健全的人格在公司内得以实现，马斯洛的人的全面需要也在公司内得以实现）三个阶段、三个层次的分享过程，已经形成了所谓的“人民资本主义”特征。

      零缺陷、六西格玛、TQM等等质量管理方面形成的几种模式，实际上是在原来的“科层制组织结构”的基础上，在人本主义管理的理念指导下在组织内形成的“开放式管理”（员工的自主管理），进而形成了目标领导层、运营管理层和工作层面员工的“全面合作的文化”，其支撑首先是其由“高投入”形成的“高承诺的人力资源管理体系”。日本也在这个过程中运用其传统的东方集体主义理念完成了以“无间断操作流程（一个流）”、“暂停作业”以及“拉式制度”为标志的精益制造模式的创新。精益制造的这些特点固然已很著名，但是支持这种模式的是——“工作的标准化是持续改进与授权员工的基础”；“培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队”；“重视事业伙伴与供货商网络”，“激励并助其改进”；“把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工”；“通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织”——这样几条基本原则。

     我们看到，就如同人类的认识规律是螺旋式上升那样，管理组织以及由此而实现的组织的知识的积累是不可逆的。由知识的积累实现的不可逆性，保证了每一个过程阶段、每一个阶段中的关键步骤是逾越不了的，正如同资本主义市场经济是人类社会不可逾越的历史阶段的论断那样，组织的管理也在某种程度上重演着人类社会的状况。万幸的是，当前蔓延于西方世界的人本主义管理，在我国却并不像市场经济那样那个陌生；上世纪初，辛亥革命，中国的封建制度政权被推翻，但社会仍然处于半封建的状态，因为列强入侵和瓜分，又表现出半殖民地的社会性质，市场经济在中国本来就不太成熟，还处于萌芽状态；然而中国的人本主义——王道管理却一直作为国家核心理念和主流意识形态，延续了近两千年。在我的另外一篇文章《人本主义、王道、霸道管理之辨要》里，分析了西方人本主义心理学的根本缺陷，又指出了这些缺陷在中国王道管理中并没有存在。因此，可以说，在人本主义这个层次上，我国的企业与西方美国的企业并没有大的差距，也就是在管理上可以以王道主义的理念与方法——我们熟知和熟悉的、亲切入骨的这种东西去探索和发现管理新手段、新制度，最后却取得与人本主义殊途同归的效果。惟一的问题是，就像我在本文开头所说，管理专家、老板们对于祖宗们的遗产——王道管理并没有放在心上，也并没有当回事情。                
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