2.1. 财务组织设置
　　从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类：会计核算、财务管理、内部审计。鉴于上市监管机构对审计独立性的要求，在组织设计上，内部审计必须独立于财务机构之外；财务管理包含了资金管理的内容，但对于连锁企业而言，由于资金流量极大、资金监控的风险较大，上市后对募集资金投向的监管要求极高，资金管理的重要性尤为突出，因此，有必要将资金部分独立出来进行管理运作。
　　本酒店集团未来的财务组织结构设想如下：

　　2.2. 财务决策权安排--集权与分权的选择
　　2.2.1. 集团财务决策权配置的理论模式
　　现代企业对集团财务决策权的配置分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制、相融型财务体制，分别简称为集权制、分权制和相融制。
　　集权制是指集团公司对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。
　　分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制。在这种体制下，母公司不干预子公司的日常经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策或审批权，子公司只需将日常财务决策与管理结果提交给母公司备案即可。
　　相融制是集团总部将财权在总部与分支机构之间适度分配，将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团总部主要负责战略性的经营管理和产权经营管理，表现为对子公司的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理，而将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。
　　2.2.2. 本酒店集团财务决策权的现实选择
本酒店集团可能并非一般意义上的、偏向松散的企业集团，而是更为紧密型的、产权更为集中的连锁经营企业集团，各分支机构基本为“模式”化经营，有着极为统一的运营模式，因此在财务决策权的选择上，应当是偏向集权型的相融制，即：集团总部掌管战略规划、重大投资决策权、主要岗位人员人事决策权及其工资奖金分配权、资金调拨权、资产处置权、核心管理制度与业务流程制定权、重要物资的统一采购与集中配送，而各分店负责日常经营并对自身绩效负责。
　　2.2.3. 本酒店集团可按以下模板进行财务权限配置



　　注：1、决策类型包括：申请、审核、批准、备案；
　　　　2、当某个部门为空时，表示该事项无需该部门参与审核。
　　2.3. 财务控制的实施
　　企业集团各个主体的财务活动具有相对独立性，由于委托代理关系的存在，各财务主体所追求的目标是不一致的，母公司层级以下的各财务主体为追求自身利益，可能会损害集团的整体利益，协调这种矛盾的关键手段就是财务控制。没有一套有效的财务控制机制，可能会造成集团财务的失控。因此，企业集团的财务管理更侧重于财务控制，并通过财务控制实现集团财务管理活动的统一性和协调性。
为了高度统一各分店的财务活动，确保财务信息的真实性，固化分店管理模式，本酒店集团应从财务治理与财务管理方面构建集团的财务控制体系：
　　2.3.1. 分店财务治理
　　（1） 实行财务主管委派制：集团总部通过行政命令的方式对各分店派出财务主管人员，在纳入总部财会人员编制并进行统一管理的同时，全面主管分店的财务事务，进行财务管理活动。这样，不但尽可能地避免了总部与分店的财务信息不对称状况，提高了信息决策的价值与效率，而且强化了总部对分店的财务控制与决策机制，促使总部的财务战略理念及管理目标得以贯彻落实。
　　（2） 内部审计结构的设置：
　　内部审计是行使集团对分支机构实施财务控制的重要职能，也是保证经营者和财务主管委派制实施效果的主要手段之一。
　　根据内审机构独立性的强弱，内部审计机构设置模式有三种：一是直接受董事会领导，实施对集团总部与各分店的监督检查；二是受集团总裁领导，对集团总部内部各职能部门与各分店实施监督检查；三是在财务部门内部设置审计小组，对各分店实施监督检查。
　　为了配合集团的上市运作，建议按第一种模式设置“审计部”，但在实际运作中，为了精简机构和人员，审计部的人员编制可以不用填满，在有审计任务时，抽调财务部门人员实施审计。
　　集团内部审计应当行使以下职能：
 监督职能：重点审查各分店经营情况（包括业务流程、管理制度、策略）和财务活动是否符合集团总部的规定；
 评价职能：通过对各分店经济效益的审计，评价与证实其年度经营目标的完成情况；通过离任审计，对经营者任职期间的经营决策和经营业绩做出评价；
 价值增值服务职能：通过系统、规范的方法，评析和改善集团的风险管理，评价和改善集团的内部控制及组织管理过程的有效性，帮助集团实现其目标。

               
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