2.3.2. 集团财务管理体系
　　如果说财务治理的目标是协调集团各利益相关者之间的利益冲突，解决信息不对称问题，是一种制衡机制；则集团财务管理是一种运行机制，其着重研究在财务治理框架下，如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，目的是实现企业价值最大化。二者相辅相成、缺一不可。
基于财务控制目的的集团财务管理体系应当包括以下内容：
　　（1） 标准化的业务流程和管理制度
　　连锁经营的最显著特征，是其经营模式的可（快速）复制性。各地分店的业务流程和管理制度是相同的、标准化的，这种标准化的经营模式，一方面可以形成快速复制、扩张之势，另一方面，从财务控制的角度来看，非常便于考核和监控，也利于对分店之间管理水平的横向对比。因此，制订标准化的业务流程和管理制度，是集团实施财务控制的起点和前提。
　　就财务管理制度而言，至少应当包含以下制度：支出审批制度、收银制度、资金管理制度、预算管理制度、票据管理制度、存货管理制度、财产管理制度、采购管理制度、财会人员管理与考核制度，等等。
　　（2） 集中会计核算
　　集团企业通常的会计核算混乱来源于两方面：其一，不同单位采用不同的核算标准和规则，使得各单位业绩不具有可比性；其二，各单位利用多种手段造假账以粉饰业绩。虽然可以通过财务治理手段消除后者，但仍然难以根除。
集中会计核算是指，在统一的核算制度和标准下，全部或部分取消下级单位会计账套，将反映其经济业务的原始凭证集中到上级单位进行账务处理、编制报表，下级单位财务不再拥有会计核算职能，而只有计划、控制等财务管理职能。
　　根据地域的不同，本酒店集团的集中会计核算模式存在以下选择：
 a.数据集中：在集团总部设置财务数据服务器，通过财务软件集中管理全国各地分公司所有会计账套。
 b.集中核算机构：在集团总部所在地和各省级城市，设立会计核算中心，负责所在省的各城市级会计核算事务。
 c.同一城市内：完全取消各分店会计账套，各分店实行报账制，即各分店留取一定限额的备用金，在支出发生时，将原始凭证送达集团财务部进行报销领款，然后由集团财务部进行账务处理。各分店不再独立做账和报税。
 d.同一省份、不同城市内：实行独立帐套、集中报账、集中核算的方式，即在集团服务器上，按城市设置独立帐套，定期将原始凭证送达省级核算中心进行账务处理（跨省分店不多时，可以直接交到集团财务部），纳税申报工作仍由该城市财务人员完成。下年初或当发生税务检查时，省级核算中心再将各账套的成套会计资料送还给城市财务部存档。
　　（3） 集中资金管理
　　资金是连锁经营企业流动性最强、风险最大的资产，对资金控制的严谨性、有效性，是检验连锁企业财务管理水平高低及其内控体系有效性的重要标志，因此，一个优秀的连锁酒店集团也必须拥有一套优秀的资金控制体系。
对各分店资金实施“收支两条线”管理，是整合集团资金资源、提高资金回笼速度和使用效率、防止资金挪用、保证资金安全的有效方法，同时也实施全面预算管理的推进器。
　　“收支两条线”的工作原理：明确划分收、支帐户，实行收、支分离，收入帐户只收不支，支出帐户只支不收，严禁跨帐户收支。当外省市分店网络形成一定规模后，还可通过网上银行集团帐户的方式，实现资金的网上快速、自动划拨。

　　（4） 全面预算管理
　　预算是以数量化方式表述的对企业经营活动一个未来时期的计划或预测，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
　　全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含企业及其各部门的年度运作计划，与企业的战略规划紧密联系；全面预算也是形成企业及其各部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据；支出预算还是“收支两条线”管理中向分店拨出资金的主要依据。
　　（5） 信息系统
　　一个没有完善的信息系统的连锁企业是难以想象的：不能实时得到营业收入状况、不能及时掌握物资短缺情况并实施集中采购与配送、不能实施网点间余缺调配以整合集团资源、不能掌握庞大的员工队伍信息、……
　　信息系统不光是集团加强管理的需要，更是实施财务控制的重要手段。比如，通过旅客入住数的统计，可以准确勾对营业报表和营业款收入，以监控营业收入的合理性；通过信息系统，可以实施对价格打折等业务流程的执行和监控，等等。
               
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