强力打造企业核心竞争优势
——机制创新与打造卓越管理体系
核心要点：
前言部分
当前，有三大难题正在困惑着中国的企业家和经理人，一是企业如何做强？二是企业如何做大？三是企业如何做长？
为什么要把如何做强排在第一位置而不是把如何做大排在第一位呢？
多少年来，由于我国经济体制变革，市场机会一下涌来，因此企业家们把太多的精力都放在发现商业机会上了，而忽视了企业内功的建设和发展。这也难怪，因为在中国的大地上有太多的商业天才演绎出了太多的传奇故事，这对企业家产生了巨大的诱惑力和吸引力，这让企业家们产生了一种错误的简单的思维定势：（也就是）只要有胆量抓住机会或机遇，组织一帮人马，再略使小计,一切都O啦！
事实恰恰相反，一切并没有O啦。更多的企业家又背上了巨大的债务抱负，陷入泥潭，不能自拔。现实中，这样案列举不胜举。
所以，我们得出一个重要的结论：靠机会拉动的企业或企业家正在退出历史舞台，那些始终把内部管理和商业机会并重的企业，在市场经济越是进入深水区的情况下，越是如鱼得水，基业长青。
我们最后的结论是：机会拉动型企业越来越没有机会，管理推动型企业的路将越走越宽。
机制导入部分
这里又提出一个重要课题：怎样才能提高内部管理效率和形成核心竞争优势呢？
方法有很多，但我的结论是最有效、最持久、最科学的方法是：机制创新与打造卓越管理体系。
什么是机制呢？听起来，机制让人感到比较抽象不好理解，其实并不是这样，机制是一种思想，而且是一种最先进的管理思想，一旦你掌握了这种思想，运用就好办了。到底什么是机制呢？我们先来讲两个例子，以便于加深对机制的理解：
英国政府在300年前把犯人统统运到澳大利亚去的故事（目的是为了净化本土，让百姓安居乐业；政府就此事做了一个规定：船上装一个犯人政府给100英镑；第二个规定：派监督员；第三个规定：把犯人运到目的地再给报酬。三种政策带来了船老大三种不同的态度和行为，什么在调节他们的行为呢？是机制）。
宝洁公司1935年5月1日实行内部品牌经理制的故事（三大变化：日化用品第一品牌，多品牌运营；历任CEO出自品牌经理；产生了许多世界级营销经理人；本来外部竞争已经很残酷了，又加了个内部竞争。这种内部竞争机制地企业管理层的态度和行为产生了巨大的影响。）。
所以我们发现：
1. 在管理事物的关键环节建立一种运行规则，一旦掌握了它，会出现四两拔千斤的力量。
2.  通过这些重要而神奇的运行规则，实现了人与组织追求公平与效率的目的。
3.  在任何事物中确实存着一种重要的运行规则，需要我们去发现它们。
机制理论研究部分
我们来总结一下机制的理论体系：
一、机制的概念：在管理事物的运营过程中，主导方与被主导方为达成某种目的或目标相互之间确立的一种相互作用与相互关系的运营机理或运营规则
二、机制运用的提前:1、经济体制—对企业而言是自由市场经济条件下的现代企业制度；2、企业政治—追求公平和正义。
三、机制的特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发性、活力性。
四、机制的作用：
1. 根本性变化。
2. 极大调动人的主观能动性，被动变主动。
3. 巨大的经济利益。
4. 减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。 
案例分析：海尔的流程再造。海尔是所有电家企业二十多年来走得最稳健的。为什么？1998年9月8日，开始进行管理升级革命。两大问题：一是三座大山（库存、不良品、应收帐款）；二是组织建设滞后（组织无法适应外部环境变化）。再造结果：市场链，内部压力传递机制；三个零（库存、流动资金、距离）；销售额（04年）164-1016亿。反观长虹和春兰.
由机制我们派生出一个新的概念：即机制管理。
机制管理与传统管理到底有什么不同呢？
一、传统管理方式（习惯性的管理思维方式。）：
1. 经验管理（不假思索的沿用已有的方式；经验固然很宝贵，但经验主义就大错特错了，因为它不顾外部环境到底发生了什么变化，一意孤行照搬过去的东西）；
2. 官僚管理（组织成了一个玩权术与耍权威的地方，谁权力大谁说了算，组织运营效率极低，效能在玩权术中消耗掉了）；
3. 职能管理（只见树木，不见森林，办公室政治严重）；
4. 教条管理（照搬西方管理理论，不顾中国企业实际。能够理论联系实际是一种能力，而且是一种高超的能力。企业家们把这一点看轻了。）。
二、机制管理的核心内容：
1. 效率管理（规范化、流程化、标准化、目标化管理）；
2. 人性管理（经济人、社会人、自我实现人）；
3. 契约（结果）管理 (内部谈判,责权利对称)；
4. 内部竞争管理；
5. 监控管理；
机制在管理中的运用部分
在企业管理中应用的四大科学管理机制：
1. 牵引类机制
2. 约束类机制
3. 激励类机制
4. 竞争类机制
一、牵引类机制：
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望（企业组织对员工行为和绩效的正向引导，让员工看到自己努力工作后会带来什么样的结果）。让组织成员有“三头”，即盼头、干头、奔头。 
1. 荣誉引导：如明星员工、功勋员工、发明英雄、以员工名子命名等；
2. 公开透明的干部任用制度引导：以职务说明书为主要形式的晋升机制等；
3. 各种参与制度引导：如参与重大决策、合理化建议、总经理沟通日活动等（广东移动李刚）；
4. 设计和创意人性化活动的引导：如纪念日、生日、庆典等。
二、约束类机制：
所谓约束类机制，其本质是对受约人的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得受约人的行为始终在预定的轨道上运行（限定、控制、不要出轨）。 
1. 法人治理结构（制衡、监督、控制、调整，始终维护股东的权益和利益；对于脱轨行为马上会产生不同声音）；
2. 决策机制；
3. 内部管控机制；
4. 考核机制；
5. 行为规范机制；
6. 各种工作机制等。
三、激励类机制：
激励的本质是组织成员去做某件事的意愿，这种意愿是以满足成员的个人需要为条件。因此激励的核心在于对组织成员的内在需求把握与满足.
1. 薪酬激励机制（企业家要学会分享，要跳出“小农意识”和“奴役思想”，要建立经营管理团队，要学会对经营成果分享，即通过价值创造、价值评估和价值分配的分析与判断来实现分享。
2. 奖励机制；
3. 内部管理成果奖励机制：精神加物质。 
四、竞争类机制：
通过竞争优胜劣汰，适者生存，激活组织，不保护落后。
1. 未位淘汰机制。
2. 鲶鱼效应（接班人制度）。
3. 市场竞争机制。
4. 干部竞聘上岗机制。
5. 内部项目竞聘机制。
结束语：这种机制管理的思想使我们又向前迈了一大步，但仅有科学机制并不能解决企业的全部问题，企业要想解决开头时我提到的三大难题，还要在科学机制的基础上建立企业的科学管理体系。机制是一种思想，我们要把这种思想渗透到企业管理的各个领域，成为我们进行科学管理的指导思想。同时，我们要有全局观念，系统思维能力，用机制思想建立企业的科学管理体系。这样我们就如虎添翼，一是机制思维；二是科学管理体系，企业便真正修成的“正果”：立于不败之地。
               
问题：如何快速实现从白领到金领的转变？