中国企业开始接受培训这个概念以来，大概经历了四个阶段：一是由只有高层参加培训发展到全员接受培训阶段；二是由非计划性的临时培训发展到长年系统地接受培训阶段；三是由观念理念教育发展到以工具、方法和技能为主的阶段；四是由强化素质提升发展到帮助企业解决实际问题的阶段。

    我们可以看到随着市场竞争的日趋激烈，管理运营对企业管理者和员工的要求越来越高，在这种情况下不断深化企业培训工作是客观的迫切要求。

    今天，我们回过头来总结一下，上述四个阶段的培训工作，对企业的发展确实产生了重要的推动作用。确实，企业的管理者和员工在潜移默化的培训过程中，在观念、理念、技能、方法、思维方式等方面有了长足的进步，对于提高自身的管理和工作效率发挥了重要作用。但是，我们也应该看到，培训效果不理想；培训内容和培训需求之间“两张皮”现象以及重过程轻结果的倾向等问题严重影响和困扰着企业内训工作的正常发展。

    水涨船高，目前企业对内训的要求越来越高。但是有一个问题始终未能很好地解决，即学习成果转化为管理成果和效益成果的问题，也就是如何建立学习成果转化机制的问题。对于这个问题，本人结合多年的实际经验和大量的客户实践进行了深入地研究，提出了一套突破性研究成果：咨询式内训学习成果转化机制的建立模式。本模式有以下四个模块组成：

    一、 诊断与访谈

    对于企业内训，常常是企业领导人或人力资源部门提出一个专题，然后请专业对口的培训师来讲课，讲完课一切便结束了。这种方式显然是低效的。
    我们的模式是：
    第一步，争取让受训企业认同我们的整个咨询式培训的思想。让对方知道什么是符合时代要求的高效培训模式。
    第二步，进入企业进行诊断式访谈。一般我们要访谈四个层次的人，即高层、中层、基层和员工。在访谈前我们备好访谈提纲。
    第三步，根据访谈的情况，起草《企业内训诊断分析报告》，并提交给企业。在报告中根据访谈的情况找出最需加强培训薄弱环节，然后拟出培训课题。
    第四步，与企业高层共同商定年度系列培训课题。使每一个课题都要达到有针对性、实用性、系统性和先进性。
    第五步，进入实训阶段。

    二、 团队学习竞赛式课堂教学

    我们过去搞内训多数是传统教学式授课方式。这种方式死板、教条、没有针对性、教和学“两张皮”。前面我们提到，通过访谈我们找出了有针对性的课题，这对提高培训效果打下了基础。但是，如果我们不能在教学方式上有所突破，想取得理想的培训效果那是不可能的。因此，教学方式必须进行重大突破：
    我们的模式是：
    第一步，对于任何课题都可以进行“团队式”学习。即在课堂上通过分组，建立学习团队（一般6-8人）。通过团队合作和为荣誉而战的思想，调动全体学员的积极性和主动性。
    第二步，在团队式学习过程中，要把竞赛、互动、体验和参与四大特征体现出来，真正实现寓教于乐和寓教于做。
    第三步，结合自身的案例进行教学。让每一个学员有真实感和融入感。
    第四步，学员通过竞赛、互动、体验和参与，使每个人的所思所想都自然地融合到课堂上来了，解决了过去教与学“两张皮”的现象。这种教学方式对学员的刺激和震撼的强烈的，有相当一段时间保持高度兴奋状态。
    第五步，通过团队竞赛式学习，会使每个学员的精神高度集中。这种学习方式如同一个巨大的磁铁吸引着每一个人。这是其它学习方式没有的效果。

    三、 学习作业安排

    企业内训是一项系统工程，每一个环节都是相互关联的。
课堂的结束不等于课程的结束。我们认为课堂的结束只能算完成了整个内训的1/4的工程量。如何消化、吸收、把学到的东西变成组织和个人的知识和能力积累，还有大量的工作要做。
我们的做法是：
    1、 提前设计课程测试题。在课程结束前进行测试。将这项工作提前告诉学员，在整个学习过程中，每个学员自然就会全神贯注，惟恐漏听了相关内容。
    2、 课堂结束后，为学员留作业。作业分两块：一是书面的作业，即《学习感悟和对公司发展的建设性意见》，不得少于800字，限定一周时间完成；二是实践性作业，即在工作实践中运用所学知识、工具、模型和方法（为第四部分打基础）。
    3、 对书面作业中优秀的，要通过公司宣传栏加以宣传；对有价值的建设性意见要高度重视，积极采纳，有条件的要建立制度并给予奖励。要向全体员工表明：公司领导层非常重视大家的意见，每一个员工都能为公司发展创新价值贡献力量。

    四、 管理成果转化创新机制

    学习成果如何转化成管理成果和效益成果，一直是一个困扰企业的难题。
    我们为什么在这一点上难有大的突破，一方面是我国企业开展内训时间不长，没有积累起足够的经验来；另一方面是思维方式的局限。在这个问题上，我们一直沿用传统的思维方式和作法，如“师傅领进门成才在个人”；“学不学在你，安排不安排在我。我安排了，你不学是你的事”；学习万能论，即认为企业遇到难题，找专家来讲讲，问题就解决了；培训无用论，即“讲一天两天的课，解决不了根本问题”等等。
    长期以来，本人结合多年的培训实践，一直在思考和探索培训界的这一重大课题。我们认为把培训成果转化为管理成果和效益成果是一个系统工程，要解决这一难题必须改变思维方式，通过系统思考、逆向思维、跨跃式思维和机制创新。
我们提出了在企业内部建立《管理成果创新基金》的机制创新设想。具体做法如下：
    1、由咨询公司和受训公司建立一个共同的《管理成果创新基金》，同时成立管理成果转化评定委员会，其目的是在企业内部建立一种管理成果创新奖励机制，让每一位管理者由被动地要求提高管理水平变为主动地积极地把学习成果转化为管理成果，从而到达提高整个公司管理水平和运营效率的目的。
    2、《管理成果创新基金》建立后，每半评选一次，分1、2、3、4、5共五个等级的奖项。一等奖10000元；二等奖8000元；三等奖6000元；四等奖4000元；五等奖2000元。
    3、 管理成果由“管理成果转化评定委员会”评定。具体标准可参考以下内容：（1）为公司带明显可计算量化的经济效益；（2）总结提练到“规范化、标准化、流程化”的程度，并且自成体系；（3）可复制，有推广的价值。
    4、管理成果可以从两个渠道产生：一是公司动员全体员工自动自发地投入到学习管理、研究管理和创新管理的事业中来。通过《创新基金》引导，让大家感知到公司是非常重视我们的创新思想的，只要我们有成果既可以获得精神荣誉又可以获得经济利益，是一件一举多得的好事；二是公司找出运营中的管理难题向公司发布阶段性的管理攻关课题，让有能力的人参与竞标。创造一种机制，让大家感到有施展才能的机会。如鲁中水泥集团公司管理干部通过学习《项目管理》，计划用项目管理这一工具帮助解决球磨机小时产能的问题，由过去小时13吨提升到小时20吨。这说明通过对项目管理课程的学习引发了他们解决实际问题的冲动。
    5、管理成果评定结果一定要发布及时，而声势一定要大。让大家真正感觉到公司是一个大舞台，在这个大舞台上，每个人都有机会。只要对公司有贡献，公司就是肯定你、奖励你、重视你、重用你。这是任何一个优秀组织最好的职场氛围。
    6、 在管理成果创新过程中，可以结合专题由咨询公司提供辅导和帮助。这样可以解决管理成果创新过程中遇到的问题，同时可以把管理成果提高到一个应有的高度，上升到应有的理论水平。这为形成企业的核心竞争力打下坚实的基础。                
  免费注册 获赠积分 立即学习 终身收益