这是管理专家郭彧在一家企业做咨询的过程中，写给一位民企老板的信，这封信对这位老板的触动非常大，令他感动得流下了泪。他由衷地对郭教授说：“你是真正帮我的人。我下定决心要改变自己。你是一位高度负责的老师，我们企业需要你。”
   这封信中提到的现象在民营企业是很普遍的，把它公布于众，希望对一些民营企业老板有所帮助。

光涛（化名）：

    你好。

    我觉得这样称呼更实在一些，我们之间私下谈话没有必要客套。

    本来不想给你写信，我认为没有必要。有什么话我们之间直接说就行啦。可是，从今天下午开始我突然感到我们应该换一种沟通方式，所以才给你写了这封信。

    在看此信前，先送给你两句话：苦口良药利于病，忠言逆耳利于行！

    光涛，我们之间的关系从私情上讲是朋友，从公事上讲是企业与企业之间的合作关系。关于工作的事情，我们首先应该在互相尊重的前提下坐下来谈，而不是你冲着谁乱发火或发牢骚的方式。

    最近一个时期，我发现你总是不停地发火或发牢骚。可能是因为市场情况不是非常如人意，你心里急，这可以理解。联想起几个月来我们之间直接的接触和在工作过程中的碰撞，我发现了一些深层次的问题，我认为有必要把我的观点向你讲清楚。

问题之一：情绪化加上随心所欲在你身上非常突出。

    只要情绪不好，谁都可以成为你发泄的对象。你能这样做，我看是有思想根源的。在你的头脑中：有老板情结（土皇帝），老大情结，即我是老板，这样大的局面（其实并不大）我都能玩转了，我很了不起，别人都是我利用的工具，因此，什么事都必须按照我的意志来，特别是在我的“辖区内”；由于这种内心深处所思所想的作用，所以你没有分析问题的“能力”（或者不需要这种能力），习惯于凭感觉做事做决定，即无论什么事，你感觉是什么就认为是什么。因此你的感觉和你的行为是一致的，即你思想中认为不好的，你就按不好的情绪和态度去处理问题；你思想中认为好的，你就会按好的情绪和态度去处理问题。你不需要调查研究，不需要分析，要那玩艺干什么，多费劲哪（结果是什么哪？所有和你深层次打过交道的人，所有你的中高层管理者，都在考虑我还有必要在这里干下去吗？因为你这种处理问题的方式在一次一次地伤他们，伤的重了都会受不了的！）；同时说明，你城府还比较浅，虽然你天天研究人，但并没有把人的基本面研究透。在你的心目中，可能认为只要用钱砸，没有人不为我办事。可是你别忘了，对公司以外的社会关系这样做可能在某种意义起作用，因为它是一种纯粹的利用关系。但是，对公司内部，对你要打造的管理团队，这样做就大错特错了。他们需要内心深处的尊重，他们绝不愿意看到一个长期凌驾于他们之上的“强权意志”在蹂躏他们的自尊。一旦他们有条件，肯定离开你。这样下去很难打造出一个跟随你创造伟业的团队来，只能像走马灯一样地不停地换人，最后还是剩你一个“光杆司令”，没有人能和你心贴心。

    错误（前面我的用词是“问题”，我越写越觉得已经不是问题了而是错误）之二：我发现你疑心很重，不太容易相信人，有些事瞎猜疑。更有甚者，我听说在公司里按插了不少“耳目”。

    先说疑心，看到一种现象就开始乱猜疑，并且拉脸给别人看，如果两个人在一起说话，你可能先想到是不是在议论我；如果别人从饭店里出来，你会先想到是不是花我的钱请客；如果别人把窗子一关，你可能先想到是不是在谈对我不利的阴谋；等等……我想问，有根据吗？凭什么这样想？你错怪了别人怎么办？谁能天天承受这种错怪和怀疑呢？一个企业里如果充满了这种文化，那太糟糕啦！要相信别人，只有你相信别人，别人才会相信你。不能因为个别人的问题，让所有的人都成为怀疑对象，跟着受折磨。另外，企业做大了，运营管理要靠监督机制约束机制，通过考核、流程和机制运营来发现问题，绝不是靠猜疑。如果企业发展到一千人一万人，靠你一个人看着，能看过来吗？社会上确实存在着一小部分非常低俗的老板，他们用一些“阴招”来管理企业。这些“阴招”对很多民企老板产生了不小的负面影响，并成为一些人行为的指南。如果没有辨别是非的能力，很容易被拖到不能自拨的地步。

    再说耳目，从各种渠道了解情况我不反对，我最反对的是偏听偏信。我先问你，反映情况的人是猜的？还是有根有据通过调查的？他们反映的情况真实吗？他们反映问题时站在客观的立场了吗？反映的问题不带个人偏见吗？反映的问题是不是很片面呢？你听了这些意见，很可能马上从表情上、口气上、态度上表现出来，别人还不知道怎么回事就背上了“黑锅”。这叫什么？叫“伤你没商量！”再说了，反映情况的人由于年龄不同、阅历不同、知识结构不同、看问题角度不同、道德水准不同等等，试问，他们怎么能够客观公正地反映情况和问题呢？你可能要说，他们关心企业的心情是好的。不错，很好，我也承认。但是，作为你，在看待这些问题时要加上一个“过滤器”，这个“过滤器”不是别的，就是分析判断能力。通过分析去粗取精、去假存真，找出真实的问题，再做进一步的调研，落实清楚再处理。你可能会说，这样太麻烦了。如果真能做到这一点，既需要一种思想水平，又需要养成一种处理问题的行为习惯。真正形成习惯了，一点都不麻烦。只会提高你的管理水平和团队建设能力。我们光羡慕别的企业团队多么多么好，不行，我们要有建设大团队的胸怀和气魄啊！这种胸怀和气魄是什么？就是既明察明秋毫又有能容天下难容之事之肚量。

    你爱变，这是我要谈的第三个方面。

    开始，很多人对我说你爱变，我不太信。现在我信了，而且确信无疑！
从好的一面讲，通过你的“变”，公司越变越好，越变越大了。这必须肯定。
但是，我们应该看到由于你在很多问题上缺乏定见，使公司的成长也付出了一定的代价。

    “变”表现在什么方面呢？一是“耳朵根子软”，也就是易受外部意见、观点、环境、情绪、关系等因素的影响，把原来已经决定的事情不断推翻；二是感性思维方式起主导作用，前面无论你对一件东西或事情是怎样看的，怎样谈的，当这样东西或这件事情呈现在你面前时，如果你此时的感觉不好，你会立即否定你原来的看法。为什么你的部下会把买一个小玻璃杯都要拿给你先看看呢？这不是他小心，是因为你善“变”爱发火的行为逼着他这样做。我看了后，感到很难受。同时也感到可怕。可怕什么？你口口声声要把企业做大，却逼着你的下级在小事上不得不占用你的大量的宝贵时间和精力，你还有时间处理大事吗？难道这不可怕吗？你不能怪任何人，这是因为你的行为方式逼着下级这样做。                
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