以文化转型推动企业的组织变革——战略转型企业文化变革的要素、流程与方法

    内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本文从企业管理实践者的角度，向大家介绍了运用《SP-GAME》方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享了一些有益的经验。

以文化转型推动企业的组织变革（系列之三）——转型企业文化变革的要素、流程与方法

    关于影响企业文化建设的系统要素，美国管理学家丹尼森教授对国际上大量企业长时间的实证研究证明，企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征，与其相关的12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素，同时也为我们通过企业文化提升组织系统能力提供了有效的指引。在此基础上，我们研究开发的管理工具《SP-GAME》，从六个方面的体系入手，系统地提供了推动员工行为习惯的形成，实现企业文化建设和转变的方法与工具；在确保文化提升的同时，六个系统也有效地匹配了提升组织执行能力、推动企业组织变革的要求。
    
    1、明确企业的共同价值观念。作为企业文化建设的目标牵引，首先必须澄清本企业倡导的价值观念到底是什么，这个问题看上去似乎是一个多余的问题。但是，在我们经历的客户中，通常会发生决策层对企业的发展愿景、核心价值观、价值主张、经营原则不同的描述、不同的理解。一方面，由于各自站的角度不同，责任不同、经历不同，导致对企业理念的理解、感觉不同；另一方面，由于企业变革的发生，企业文化中的价值观念需要从组织系统与战略系统的角度作出调整。在这个过程中，由于忽视了深度沟通、讨论澄清的重要性，往往就出现了按照各自的角度理解的新的价值观念。这个观念理解的偏差也就成为了后续的企业文化建设中的问题根源。

    因此，无论是企业发展壮大过程中需要系统地建设企业文化，还是组织转型过程中需要进行文化转型，澄清、建立认同的价值管理是一个关键的环节，明确的远景目标、战略意图、和价值观念，也是后续工作必须地围绕的目标牵引。在澄清价值观念、提升理念对企业战略的协同和支持性方面（比如，创新型战略、服务型战略、效益型战略分别应当对应怎样的价值体系），既有成熟的理论支持，也有专业的审计、定位、发展工具可以利用，关键是决策层要意识到问题的存在、意识到这个缺失环节。

    2、建立支撑企业价值观念的目标体系和资源体系。企业的价值观念，是要落实在员工的工作行为当中才能够发挥作用，也是通过员工的行为习惯才能确保文化的提升和转变。因此，必须根据企业价值观念的总体要求，围绕企业战略、转型目标、变革要求，从行为层面制定出各级员工和管理者在工作中应当承担的努力目标和具体要求。

    比如说，我们的企业由严格执行上级指令行动的行政管控型企业向服务创新型企业转变，服务创新的价值观念落实到各级管理者具体的工作目标中，就不能仅仅是笼统的服务创新理念，而是具体的对客户、对产品、对管理的具体要求、行动和措施。而且，必须重新考虑预算规则，在与工作目标相配套的资源预算中，必须为具体的服务创新工作目标和措施设定相应的资源预算。目标和资源的配套，才能促使员工产生将价值观念的要求落实到具体行为中的意愿。
    
    3、建立支撑企业价值观念的流程体系和组织体系。业务流程是企业员工为了实现企业价值、企业目标而从事的增值活动的组合。不同企业，由于目标不同、业务模式不同、价值观念不同、资源等客观背景条件不同，经过长期的实践、摸索、磨合，就形成了与员工的行为习惯一致的、符合企业价值观念要求的行为体系——流程体系，这个流程体系既是企业价值观念在员工行为习惯层面的体现，又反过来约束和规范着全体员工的协同行为，保障着企业价值观念的传承和延续；既是企业文化的组织支撑体系，也是文化延续的约束保障体系。因此，从企业文化建设的角度来看，流程体系是企业价值观念得以落实的重要保证，是员工行为模式的具体体现；同时，流程体系也是企业文化转型需要关注的一个重要内容。

    在企业价值观念转变的过程中，如果企业的流程体系没有做出相应的改变，员工的行为方式依然在按照旧的流程体系的要求、约束在进行，任何个人行为改变的企图反而会成为团队或组织的不协调因素，成为被讨伐的另类。

    比如，倡导行政管控的企业管理流程，它的行为方式、产出结果必然是对上级发出的指令负责，它的产出不可能是员工根据客户实际需求及时采取的、获得客户满意的灵活行动；如果员工企图按照客户需求行为的话，甚至还可能会造成整体配合的混乱和谴责。同样的，组织架构也是固化流程体系、固化员工行为习惯的组织保障，文化转型的过程离不开组织架构的调整和改变，离不开实事求是地对组织、流程、和员工习惯的调整、磨合与优化。

    4、建立支撑企业价值观念的任职标准和员工能力。价值观念和目标资源体系对于员工行为的目标提出了要求，并促使员工产生向共同目标努力的意愿；流程和组织体系对员工团体的行为协同给出了硬性的约束和支撑；这三个系统为员工团体形成目标一致、有效协同的行为营造了一个平台基础。但是，由于企业在早期选拔、建立员工队伍时主要是关注知识技能，一般没有重点考虑员工本人的观念问题。因此，具体到每个骨干员工个人，是否认同企业倡导的价值观念、是否具备企业价值观要求的行为素质、知识技能和行为能力，是在加强企业文化建设时必须重新审视的问题；在进行企业文化转型的过程中，这些问题更是需要重新审视和澄清、梳理的问题。

    在通过员工行为落实企业价值观念的文化建设与管理体系中，按照企业价值观念的要求，明确建立员工应当具备的行为标准，包括行为意识、行为素质、知识技能、行为实践；按照行为标准的要求选拔、调整员工骨干队伍，培训发展骨干员工，提升员工知识技能，是企业文化能否变成员工行为习惯的重要环节。员工只有在真正掌握了相应的知识技能、具备了行为实践的能力、获得相应的业绩回报与鼓励的情况下，才能够长期坚持企业倡导的价值观念、强化相应的行为意识，并在行为实践中不断提升技能、实践行为、形成行为习惯。在文化转型时期，企业价值观念的调整、业务模式与价值主张的调整，对员工的行为标准会提出新的要求，不但会带来意识、能力和行为方式的挑战，还涉及转型过程的阻力问题。                
[ 1 ] [ 2 ] 下一页 问题：如何快速实现从白领到金领的转变？