培训经理的烦恼： 为什么按照胜任力模型建立的培训体系没能有效提升执行力？
随着企业对人力资源的重视和培训方面投入的加大，建立有效培训体系、提升培训的投入产出比，成为多数企业对培训经理提出的一个基本要求。面对这个问题，目前市场上比较流行的方法是按照企业的胜任力模型来指引和建立基本的培训体系框架。
烦恼的出现。从理论上来讲，用人企业先制定出一套人员选拔标准，再按照这套标准来选聘、发展、提拔员工，在这个标准的指引下建立培训体系，可以起到有效规划、精准培训、事半功倍的效果。可是为什么实践中却事与愿违呢？
- 要么是培训经理在按照胜任力模型制定培训规划时无从下手，不知道具体采用哪些课程；
- 要么是按照胜任力模型制定的培训计划、培训课程没能有效提升员工的工作效能、业绩；
- 要么是大量的培训投入没能有效提升企业的运营绩效、组织执行力。
这样，钱花了不少，业绩出不来，培训经理的苦恼也随之而来：为什么胜任力模型的方法是听起来很美、做起来却事与愿违呢？是哪个环节出了问题？有什么方法可以帮助大家解决这个问题？在回答这个问题之前，让我们先来回顾一下胜任力模型有关的问题。
胜任力模型。关于胜任力模型的确切定义，目前在管理界还未达成共识，但是对于企业管理者来讲比较共性的理解是：胜任力模型是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识技能、观念态度、品质特征和工作能力，这些行为和技能是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
通常企业的胜任力模型由三类行为能力组成：核心能力、通用能力、岗位能力。核心能力是指作为公司员工必须具备的工作胜任能力，它是公司战略竞争能力、企业核心理念的表现，是公司对员工行为方式的基本要求；通用能力是指在企业内多个角色都需要的通用技巧和能力，但对不同岗位的重要程度和精通程度要求有所不同；岗位能力指特定工作需要的特殊的技能。
由于对胜任力模型的确切内涵有不同的理解，在不同企业里使用的模型也是各式各样，实际使用的模型大体上有三种类型：
1、胜任力模型是有效地完成特定工作所需要的知识、技能和特征的独特结合；
2、胜任力模型是一组相关的知识、态度和技能；
3、胜任力模型是能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。
由于咨询公司顾问对于胜任力内涵的不同理解，导致各企业建立的胜任力模型提供的信息不尽相同，作用也不一样。
从上述对胜任力模型的基本理解，我们可以得到几点重要启示：
1、胜任力模型必须是源于实现企业战略定位、战略模式、价值观念和价值主张的要求；
2、胜任力模型是企业对建设员工队伍的整体描述，是企业提升战略竞争能力对全体员工行为能力、行为方式的核心要求；
3、胜任力模型，为提升员工队伍质量的相关工作提出了明确的结果指引：包括招聘、选拔、发展、晋升、绩效管理等。
烦恼的原因。从以上特点来看，胜任力模型的确是企业员工队伍建设和管理的重要行为标准，应当是为人力资源管理提供了明确的方向指引。但是，为什么培训经理们运用胜任力模型建立的培训体系没能有效提升企业和员工的执行力呢？这个问题一方面出在对胜任力模式作用的理解和把握上，另一方面是缺乏对提升员工执行力的影响因素的理解上。
1、胜任力模型关注的是员工队伍整体的行为能力、行为方式，在模型标准中我们看到的是标准行为特征。这个行为标准的实现，涉及员工个人的品格特质、观念意识、知识技能、行为习惯多重因素，其中有些是可以通过培训解决、或影响的，有些是不可通过培训很快改变的，比如：品格特征、行为素质，这些不可改变的要素只能通过选聘、晋升环节来筛选把关；
2、在对标准行为特征的描述中，对于影响一种行为涉及的知识技能描述并非那么明确。从提升基本、共性能力水平的角度，具有指导意义同时，比如，常见的“创新能力”、“客户服务能力”等。但是，不同的企业、不同的流程环境，同样的行为要求需要的知识技能也不一定是一样的，就比如前面提到的创新、客户服务，不同的企业需要不同的实施方法和技能。因此，在建立培训体系、课程体系时，如果没有有效的工具方法，要从行为标准的描述中准确找到适合本企业的关键、有效的知识技能，并非易事；
3、胜任力模式的有效性，取决于其与企业战略目标、战略定位、经营理念、观念主张、价值链和业务模式要求的有效承接和互动。而对于多数企业来讲，能做到这一点的也很不容易。事实上，由于对胜任力模型的理解不一，很多企业在建立胜任力模型时采取了比较省钱、省事的方法，多数模型都来源于咨询公司的通用知识库，建立的模型放之四海而皆准；有些企业直接将上级集团公司的通用行为模式拿来使用，由于内容与本企业的具体要求差距比较大，也很难起到指导作用。最大的问题是，由于整个建立过程没有做到对企业特定战略目标、经营理念、业务模式、流程责任的紧密关注，各级管理者没有建立如何围绕企业竞争力获得胜任力模型的方法理念、没有获得如何及时更新的方法，结果是面对企业的胜任力模型：老板看着不像、主管看着没用、培训经理用着不顺。
4、最大的问题还是发生在处于转型变革阶段的企业。一是由于胜任力模式的提炼和更新的滞后性，特别是国内企业，往往是在战略模式、经营理念稳定一段时间以后才开始胜任力模式的更新工作。另一方面，企业培训体系的建立、重建工作，往往是在企业转型变革开始阶段的急迫要求，这个时候胜任力模式多数还没有更新，就的模式可能不支撑战略模式、流程责任。两方面的原因，对处于转型变革过程中的企业来讲，胜任力模式脱节带来的问题影响就更大了。
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