恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。”　　而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势，但在渠道优势上，它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化，一级市场三级市场距离很大、差别很大，而外资企业对三四级市场了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场，否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证，摩托罗拉（中国）电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商，与  其进行直接合作。” 
可见，无论内资还是外资，厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立，但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额，而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权与号召力。国美惊人的高速发展往往被专家学者们形容为“商业资本的重新抬头”。然而国美的“抬头”，亦决非一日之功。其能成功的法宝之一，就是总在不断地求新求变——虽然这种变化在当时常常被人们认为是“不守规矩”的。 

1999年7月，国美率先走出京城开始全国连锁的试验，在迈出中国家电连锁企业跨区域发展第一步的同时，也打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店……在全国布点设局的国美开创了诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了自己的《国美经营管理手册》。华天认为，这就是国美能够飞速复制，保持平均每10天一家新增门店速度的重要原因。“在我们已经有了丰富的实际市场操作经验的时候，竞争对手却仍处在经验积累期。”鹏润投资有限公司常务副总裁、国美电器有限公司副总经理张志铭亦表示：“企业发展起来之后，可能需要完全不同的经营思路。如果始终保持同一思路，对企业而言可能就是灾难。” 
　 
不过，无论如何扩张，国美始终没有忘记自己的老本行—家电零售，不但一直以居行业之首的新增门店速度不断布局全国市场，还提出了“用2--4年时间占有中国家电市场20%份额，在第5年营业额达到1000亿元，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商”的长远发展目标。而其目的自然是为了放大自己的规模效应—因为规模越大，批量采购的量就会越大，而厂商也就会给其越低的进货价，进而国美也才能本着“薄利多销”的传统经营原则，进一步扩大市场占有份额，赢得利润绝对值的提高。 

日渐强大的国美虽然与上游厂家之间似乎纷争不断，但在国家相关管理部门眼中，国美无疑是被视作模范、先锋与楷模的。“国美电器是我国流通产业中的突出代表，”国家商务部商业改革发展司门晓伟作出如此评价；而中国连锁经营协会会长郭戈平更表示：“以年增长速度50％迅猛发展的连锁经营，已成为中国流通业中最活跃最具有生命力的中坚力量，而国美无疑就是其中的典型，它为中国的民族商业品牌树立了典范。” 
               
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