国内两大电力巨头之一  的南方电网公司,是国有企业中人力资源管理体系建立的最完善的企业之一!

贾老师参与了南方电网公司的人力资源绩效管理体系和管理干部轮训,去年,贾老师为南方电网授课共计

28天,2008年的管理干部轮训由于冰冻灾害的原因,推迟到4月下旬开始,持续到九月份底。

   南方电网公司的系统完善的管理平台，离不开企业决策者的远见和战略思维！以下是其人力资源体

系的部分内容，供大家参考：


        一直坚持智力资本运作和扩张的南方电网董事长袁懋振表示：“驾驭管理好一个横跨五省区、绵延２０００公里、拥有１７万多名员工的大型国企，核心在人才。人才队伍建设，必须高标准、严要求，严爱结合带队伍。上下同欲，政令畅通，人人快乐工作，想尽办法去完成每一项任务，这就是创新。”

　　发展通道多元化

　　“人才价值本位”替代“官本位”

　　“ｈ”和“Ｈ”，有何区别？在一般人眼里，可能只是大小写之分。但在南方电网，却有着特殊的含义。

　　“‘ｈ’型是指单一的人才发展通道，而‘Ｈ’型意味着人才可以多渠道发展。” 公司人事部主任江毅解释，实现人才发展从“ｈ”型向“Ｈ”型转变，就是为了拓宽人才职业发展渠道，让各职系间“纵向畅通、横向互通”。

　　南方电网十分看重人才配置是否科学合理。与一般企业不同，公司将员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、技能人才和辅助人才５类，并相应地把岗位序列划分为高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助５个系列，而每个系列又被分成若干层次和等级，形成各自岗位序列，实行岗位分类分层管理。

　　为做到“纵向畅通”，公司以原有１―１５岗的专业技术岗位序列为基础，增设了１６―２２岗的技术专家岗位序列。这意味着，一个１５岗的专业技术人员有机会走上更高的技术专家岗位，而不必去挤管理岗位这根“独木桥”。由此，最高的２２岗技术专家可享受分子公司总经理同等的薪酬待遇。技术专家岗位的建立，为专业技术人才打通了敞亮的“第二条通道”，让高层次专业技术人才持续发展后劲十足。目前，南方电网各分公司子公司已选拔１００多人上１６岗以上的技术专家岗位――一支梯级、递进的核心专家人才队伍初步形成。 

　　不光“纵向畅通”，公司还疏通管理人才与专业技术人才之间横向发展的通道。公司级专家金小明，就是这一试水之举的受惠者。原来为１８岗的金副处长成功竞聘１９岗的技术专家后，现在的待遇相当于正处级的管理岗，“这让我们偏爱技术的人有了盼头，不必因为谋待遇而转岗，去搞其实并不擅长的管理。”无独有偶，最近公司也有两位１７岗的技术专家被选聘到１８岗的副处长任职。

　　公司员工调查问卷显示，当面临职业发展方向选择时，２７．５％的人倾向放弃技术或技能岗位，转向组织管理岗位；７２．５％的人倾向放弃组织管理岗位，继续向技术或技能职系的更高岗位努力。

　　纵向――晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向――交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才。袁懋振表示：“我们的目标就是要以‘人才价值本位’替代‘官本位’，为５类人才开凿宽宽的发展通道，调动各类人才发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。”

　　教育培训全员化

　　分层分类培训提升全员素质

　　“教育培训是一本万利的投资。”秉持这一理念，南方电网公司把教育培训作为硬任务，对５类人才分层分类培训，差别培养，构建起员工终身培训体系，做到重点人才重点培训，优秀人才加强培训，年轻人才经常培训，紧缺人才抓紧培训：

　　――对课程体系，公司像开发企业产品一样设计开发培训课程。同样，课程分为领导、管理、专业、技能和辅助５大类和公共必修课、专业基础课、岗位主修课和选修课４个方面。目前，公司已完成以领导人才培训课程为主的９４门课程的开发，正着手２８０门管理人才培训课程的开发。

　　――抓师资建设，公司始终立足自身，专兼结合。截至２００7年底，公司共培养专兼职培训师1400多人，公司的自主培训能力显著提升。

　　――建培训平台，公司正在试运行网络培训平台，以缓解工学矛盾，扩大培训的惠及面，实现培训的个性化、随时化和移动化。

　　――为整合资源，公司已对原有几所电力技校升级改造，目前已建立云南、贵州两个培训基地。

　　“干什么会什么，干什么专什么”，“干什么学什么，缺什么补什么”、“适度超前”……这些培训理念无不来自实践的呼唤：对领导人才，注重战略层面的学习；对管理人才，注重提高其执行力；对技能人才，注重提高现场操作技能。

　　值得称道的是，针对每一类人才的培训，都会涌现一批精品项目：瞄准项目主管级管理人才的“管理人才制造工场”系列培训，已让3０００多名管理人才新鲜“出炉”；扣紧中青年复合型高级人才实际的“中青年人才加速培养计划”正开展得如火如荼……

　　“培训不能一培了之、一训了事，还得和考核、使用结合，三位一体，才能管大用。”袁懋振特别看重培训效果。带有典型意味的是，公司上下严格执行培训积分管理制――根据国家规定设定员工年度培训达标积分和岗位级别培训达标总积分，在选拔、职称评审、岗位评聘、薪酬待遇等方面都把培训积分当作一项重要的考核指标。“培训和这些利害攸关的事项挂起钩来，不用督促，员工自己心里都有一本清账！”南方电网超高压输电公司广州局局长张鹏说。

　　而培训认证和持证上岗制度的推行，又从另一方面保证了培训的质量。在南方电网，管理人员和专业技术人员必须持有《岗位培训证书》、技能人员必须持有《岗位资格证书》方能上岗。“这样一来，就实现了从被动培训到主动培训，从‘要我培训’到‘我要培训’的良性转变。”云南省电力试验研究院党委书记王良钢感触颇深。

　　目前，南方电网已建构一套完善的教育培训工作激励机制、保障机制和约束机制，员工素质不断提升。数据显示，截至2007年底，南方电网共举办领导、管理人才培训班，专业技术人才培训班，技能人才培训班三千多个。年培训率达８７％以上。仅2007年，公司便投入培训经费2．5亿元，占职工工资总额的２．５％。

　　                
问题：如何快速实现从白领到金领的转变？