经历了若干风吹雨打后，很多大客户经理似乎都在思考这样一个问题：招标究竟公平不公平，如何看待这个问题呢？要想透彻的理解这个问题首先让我们来看这样一个案例。有三家设备供应商（A公司、B公司、C公司）参与某大型国有企业集团的设备招标项目，在首次投标中，三家供应商都显示出相当的实力，但问题是客户要求的三个主要指标（价格、交货安装期、服务承诺）的权重无人知晓，如果权重改变，则中标者也相应改变。这样，看似公平的招标书变得局外人根本无法判断其公平性了。实际招标的结果也证明了这一点，让我们看一下这张表格，它体现了三个供应商客户指标提供能力：



    从这张表格上你看到了什么？你认为客户会选择哪家公司？

    这就很难说了，我发现A公司、B公司、C公司它们都是在其中的两项指标上有竞争力，看上去他们的实力很相当，如果我是客户的话我很难抉择，奥，对了，客户没有明确给出三个指标的权重，这似乎在暗示什么，究竟最后哪家公司中标了呢？

    你说的靠近一些了，是这样的，只凭这张表格我们根本无法判断中标公司，这之中最重要的关键点是指标权重不透明，在这次招标中价格最低的A公司首先被淘汰，理由是尽管交货期还不错，但是“服务太弱”；C公司尽管交货期和服务支持都不错，但是价格太高超出预算也被淘汰；价格适中的B公司服务支持很好，似乎希望挺大，但交货安装期根本不符合客户的基本要求，尽管这样客户方还是有些倾向B公司，为什么B公司的胜算大于其他两家公司呢？正在这个时候，价格最具优势的A公司一气之下向客户最高层写了投诉书，反映招标过程的“黑箱作业”问题，并扬言证据确凿。于是，客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。但这次的关键指标做了修改，又增加了客户测试结果、老客户口碑、一揽子服务和软件兼容性四大指标，见下表：



    最终结果是B公司凭借着后加的四大指标中的客户测试结果、一揽子服务和软件兼容性三项优势综合指标名列第一，赢得该项目，而其他两家公司在后加指标中均是两项具有优势：A公司的优势是老客户口碑和软件兼容性；B公司的优势是客户测试结果和一揽子服务。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。

    可是，苏老师，在后来增加的关键指标表格上我发现C公司的实力不比B公司差啊，C公司虽然价格上不占优势，但是其他几项指标也一样都很有竞争力，尤其是在交货期上，况且交货期又是招标公司重点考虑的因素，为什么他们没有选择C公司呢？

    对！你这个问题提得好，这次最不服气的就是C公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%，但设备提供能力、服务保障、客户测试等都比B公司强得太多！而“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的因素，因为此次投标的软件免费升级条款长达三年，到那时，整个设备平台预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾，也不存在升级的问题。那么我们思考一下，为什么B公司能够凭借软件兼容性优势，而这个指标又不是招标关键因素，却能够成功中标呢？它是怎么样拿下的这个订单呢？

    这个问题有点难，也许是B公司通过内部关系影响到了客户的决策流程，使本来公平的招标变得不公平了？也或许是C公司的大客户经理做得不够好，没有把C公司的优势全部展现出来，所以才丢了这个单？    

      通过这个案例我可以告诉你：招标是不公平的，它完全可以通过施加人为影响从而改变游戏规则，这种人为影响的技能大客户经理必须掌握，那么究竟如何对大客户决策过程施加认为影响呢？休息一回我们接着谈。

作者简介：

苏建超先生：国内资深大客户营销实战专家，客户关系管理专家，谈判专家。
北京精准睿智文化传播有限公司总经理，资深营销顾问。
苏先生的服务领域主要集中在电信、金融和制造行业，曾先后为国内外几百家企业提供过卓有成效的管理咨询和培训，满意率90%以上。被企业称之为“最专业的营销教练”。
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