苏老师，我们大客户经理做项目的时候感觉非常吃力，一个订单常常要做一两年，而且到最后还不一定做成，眼看着辛辛苦苦的劳动化为泡影，心乱如麻，整年下来签不了几个订单，甚至有时候囊中空空如也，只好慨叹生命不公，怨天尤人。这是为什么呢？

    这个问题是由几方面原因构成的，本书后面的几部分内容会进行一一的剖析，让我们首先看第一个原因 — 机会迷失的陷阱。

谈话情景（九）：穿越死亡之谷

    大额产品的营销不同于普通营销，客户往往联系几家供应商，并发出招标书，同时从不同的部门抽调相关人员组成决策委员会对供应商进行筛选和评估，这些评估在一开始的时候都会表现得非常理性，但如果到了某一刻，这个理性、合乎逻辑的信息收集过程经常会转变成感性、政治作祟的选择过程，这就给决策委员会提出了一个非常严峻的课题。
对于供应商来说，竞争性评估的过程就好比驾驶一架飞机穿过一条封顶的大峡谷。进去还算容易，但想完整无缺的飞出来则相当困难，而且你飞得越深，你就越不可能掉头，你还不能爬出来。除非你赢了，否则这些评估就会成为吸干你公司资源的黑洞。这个比喻很好地形容了大客户经理的工作状态，大客户经理必须要像一名飞行员一样，始终选择正确的方向，努力克服困难。同时，销售员必须能够使用雷达探测障碍，始终明确自己所处的位置，保持正确的航向，以免撞上峡谷两边的悬崖峭壁。到了某一点，这条峡谷还会收窄，我们将这一点称之为决策制定的坩埚状态。我们知道，在化学实验中，各种原料会在坩埚中升温，当压力不断增强时，就变成了各种化学原料相互角力的过程，同样在大客户营销中，当客户必须做出决定，而各个当权人又无法达成一致时，政治压力就会增强。我们不止一次地看到价值数百万美元的订单在一夜之间胜负陡转。

    当评估逐渐接近坩埚状态时，这个委员会通常会分裂成几派，有的人因为一些原因支持某个供应商，而另一些人则出于其他原因支持另一供应商，还有一些人不希望发生任何变化。不管如何他们必须做出决定，在这个阶段，通常会出现三种状况：

情况1：指标漂移。
    几个供应商的方案都能满足客户要求，这时，评估的重心就会发生转移，产品的性能退居其次，客户会转而注意那些并非产品本身的东西，比如说公司的诚信度、服务响应时间、客户关系等等。一位优秀的大客户经理能够抓住这次重新洗牌的机会，努力强调本身的优势，从而避开弱项。而一个拙劣的大客户经理会反应迟钝，错失机会，并向错误的人销售错误的东西。
 
情况2：支点漂移。
    几个供应商所提供的方案都不能满足客户的要求，一家供应商售后服务好，另一家供应商产品性能好，还有一家供应商价格好。客户很难进行取舍，这时候就会爆发一场权力之争，在这场战斗中，你最好不要骑错马，产品性能所体现出来的威力决不会超过一个内部支持者的政治权力，因此你必须找到这个强力支撑点，否则就难逃失败的厄运。

情况3：定位漂移。
有很大一部分客户在评估完成后什么也不买，造成了很大的资源浪费，机会之所以停滞，有时是因为客户的需求远没有那么急迫，或者是缺少一个有权力的人来推动。在客户公司内部必须要有一个人替你推销你的方案，而且能够把这方案渲染的群起响应。这样你的工作就会变得顺手一些。同时这个人也是你最可靠的信息源，没有信息的指引大客户工作就变成了盲人摸象。销售前期是各个供应商在客户企业外部的竞争，到了坩埚状态时，就转变成客户决策委员会内部人员之间的竞争。

    穿越峡谷的过程很复杂，也很值得我们去研究，有很多大客户经理把这个过程称之为死亡之谷，稍不小心就会前功尽弃，要想完完整整的穿越大峡谷一定要讲究策略，如同下棋一样，布局很重要，首先第一步是在深度接触之前实施最有效的机会评估，很多大客户经理一开始拿到一个项目的时候,第一反应就是怎么做，如何把这个订单拿下来，而恰恰忽略了一个重要的环节，那就是“对项目进行科学有效的评估”。一些项目到最后失败了，销售总监经常归罪于客户经理无能，其实这个项目一开始就注定了不应该做，不应该做而做了，必然逃脱不了失败的厄运。
如果单纯从销售额的角度去考虑，那么任何订单都应该做，然而我们要的是利润，要利润就必须考虑内部回报率，就必须仔细核算每一个大客户的成本，这是未来市场发展的趋势。从大客户成本的角度去分析，再加上竞争力、资源支持、客户价值诉求点等相关因素，这个问题就变得很困难。因此我们在做一个项目的时候，首先必须进行深入得项目评估：这个项目应不应该做？如果做，成功地把握有多大？

    苏老师，这个问题太重要了，以前都被我忽视了，说到评估了，那么如何去评估项目可不可以做呢？这是一个很现实的问题啊，也是我们做大客户的急切想知道的。

    要想对一个项目进行科学有效的评估，必须从三个纬度入手，他们分别是：客户价值角度、我方的角度、竞争对手的角度，让我们分别看一下这三个纬度。

    第一个纬度是客户价值角度。客户价值包括三个方面：第一个方面是对客户业务产生的影响。它涉及三个评估要素，第一个评估要素是该项目能否有力的促进客户的业务发展，可以量化吗？我们知道客户方接触人职位不同他们所考虑的事情是不一样的，高层更多的是考虑公司的长远发展规划，长期的战略目标，以及项目实施对公司未来发展具有怎样的影响，所以你必须告诉他项目成功后对他的促进效果，比如能够提升多少营业额，或者节省多少成本，或者将它的战略规划提前多长时间。这些都是一些量化的数字，客户非常喜欢一些量化的东西，他们觉得那样可信。第二个评估要素是该项目如何促进客户的业务能力，比如说我们在给银行做一个IP-VPN项目，在银行没有上这个项目之前，处理一项业务需要两个小时，而上了虚拟网项目之后，处理同样的业务仅需2分钟，你可以看到这个项目的成功极大促进了客户业务的发展，这一点你要把它挖掘出来，第三个评估要素客户是迫于竞争压力还是战略上的原因上该项目。你认为是竞争压力重要还是战略原因重要？

    我想是战略原因吧，竞争压力的因素也有。

    要知道竞争压力和战略原因是完全不一样的，竞争压力是被动的，被迫实施很少具有主动性，压力稍有松弛就有可能项目搁浅。而如果是战略上的原因就不一样了，战略是经过长期规划并主动出击的，它是公司未来发展的支撑，客户公司的每一项措施都是在围绕着公司战略进行，因此你要明确知道客户是基于什么原因上该项目。战略是最重要的。                
[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] 下一页   免费注册 获赠积分 立即学习 终身收益