在产业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。任何创新都不会是永远处于的蓝色。但对于大部分市场微观竞争主体的企业而言，他们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。

    因此，我不反对营销与概念的提炼，但认为没有科学的前提界定的任何管理论点都是手段与目标的颠倒。我们需要的是为企业服务的管理思维，而不是需要企业为其思维而服务。显然，把‘蓝海战略“看成是适应大部分中国企业的一种战略思维都是对企业目标的偏离。

    四、效率缺失下的多元化经营

    在中国企业的实践中，一个很大的误导就是在效率缺失下的多元化经营。波特在《国家竞争战略》一书中指出：本国的生产率（即指单位工作日所创造的新价值，或者是单位投入资本所得到的报酬）和一国能利用的单位物质资源。国家或者地区竞争环境如何与其生产率的增长密切相关。

    波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收到IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明了波特论断的现实意义。

    当我们只从多元化的形式上来分析企业上否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功经典。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在“什么是战略”一文中指出：由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

    的确，中国的现实证明波特论断是正确的，在家电业，互相的多元化渗透并没有改变竞争的基本格局，没有提升企业的品牌，也没有创造出中国企业的核心竞争力。这种忽视战略定位的思维恰恰是我国企业战略选择时的致命弱点。

    差异化是波特倡导的竞争战略，因为，只有差异化的竞争才能创造出更高的生产效率，才能提升企业创造的财富，才能使企业真正具备核心竞争能力。

    对于多元化的评价，不能简单的肯定或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准。从理论而言，当在企业的主业竞争已经达到最高效率时，其增长已经受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得肯定。而对于象TCL、长虹、中兴、康佳等国内企业，他们是不是在主业已经达到相当高的效率了，而必须进入其它领域呢？

    提高生产率，来源于在三个方面，一个是生产制造的效率，二是核心技术，三是品牌价值。而我国的大多企业只能在生产的效率上有一定的优势，而且这种优势也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意义上的单位产出的提升。建立在这种优势基础上的中国企业，注定了缺乏核心竞争产品、技术，和高品牌附加值。也决定了企业创造财富的能力的弱化。效率的缺失，是中国战略选择最大的软胁。作为中国最大的服装生产和出口加工基地的广东，出口服装的平均单价只有1. 31美元，单件平均利润只有3-5元人民币。一个在美国本土卖9.9美元的芭比娃娃，中国生产厂家只能赚到0.36美元的加工费。

    没有创造出中国自己的品牌价值，是中国企业战略缺失的结果，同样，又成    为中国企业战略选择时的一个前提条件，以致于与日本、韩国相比，我们失去了相当多的创造中国品牌的机会。比如LG、三星与中国长虹、TCL相比，其历史也相差无几，但在全球市场的表现却相差太远。中国是世界上最大的彩电市场、手机市场、服装市场、甚至是汽车市场。然而没有培养出全球最大的相应的强势品牌，这不能不值得中国企业家进行战略的反思。
然而，即便这样，我国企业的多元化却是最热闹的。总销售收入不过10亿人民币的集团公司层出不穷。甚至方正集团也曾经涉足饮料业。而只要有地，而不涉足房地产的企业也是少之又少，所以，什么美的地产、国美地产、长安地产等也就不足为怪。

    正是在这种核心产业效率缺失上的多元化竞争，也正是中国还存在着大量的靠资源、不是靠效率就可获得高额利润的机会，进一步使得中国企业无视战略的思想与规划。也正是这样，波特对中国企业的建议和呼吁掩盖在一遍对“蓝海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下寻找到高额利润的机会。这是中国企业的现状，也正说明战略管理必要性。

    以上是我对战略管理的一点认识，但正如明茨伯格在《战略的历程》中所言，战略就象一头大象，我们难以真正的把握其全部的面貌。但把战略的理论与中国的实践结合，必定会对中国企业带来重大的，革命性的改变。这也是中国企业到目前阶段最需要的思维方式了。
               
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