由此可见，营业额受到四种因素的影响： 一是通行客数；二是顾客入店比率；三是顾客交易比率；四是平均交易客单价。
      影响这种四种因素比例的集中体现在以下各个方面：立地条件、商圈人口构成与交通便利性、 店的经营特色（含口碑、服务、产品、技术、价格、店面形象、店面环境）、促销策略等。
     由此，我们要解决店面营业力的标准化问题，更多从以上层面去作分解与整合，结合公司资源，针对性的在各流程、各运作细节上进行相应的规范，制定相应的标准，以期企业各店面的营业力得到有效的体现。
     具体来说，单店营业力的标准化可从以下几方面入手：
一是终端销售体系标准化。
是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。
二是终端库存管理标准化。
门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等。并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。 
三是终端顾客服务标准化。
服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，这样才是培养忠诚顾客群，保证企业存在与发展的基础。如通过会员管理模式将顾客服务标准化，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导等。
标准化的管理更多的表现在于各个店面在各个运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训，相应的激励与监督机制与体系。这样才能有效的提升企业的终端营业力和执行力。

结束语：
任何中国连锁企业要想快速复制自已的连锁王国，就必须制定相应的标准，因为，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理再加上先进的信息技术的应用，才能加快扩张速度，降低运营成本，从而占据市场的主导地位。

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