标准三：集团的管控模式是否结合了行业的特点？
不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式、处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。
中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用，通过有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中，在成本上有效率的集团总部职能中心给全集团提供优质服务并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权；执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。这一管控模式是符合石化行业特点的。
标准四：集团管控模式是否与企业的发展阶段相适应？
企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。
新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。
标准五：集团的管控模式是否与企业的商业模式特征相匹配？
不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过度到，产业经营和资本经营并存，专门成立了战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术的诞生的新商业模式下的集团，是采取分公司制的操作型管控模式。
标准六：集团管控模式是否与产权关系相匹配？
下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式；
标准七：集团管控模式是否与企业文化相适应？
如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控；如果说是宽松的企业文化应该采取投资型管控模式，华润集团就是采取投资管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控。
标准八：集团管控模式是否与信息化水平相适应？
企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略管控模式，如果集团整体的信息化系统，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。
　

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