说起杜邦，大家一定会它视为化工界的翘楚。杜邦以化学品和颜料、纤维和聚酯等化工产品良好著称。但是从1996年开始，杜邦开始了其艰难的战略转型之路：从化工业转型为生物化工业务为主。

第一，在多元业务情况下做减法，果断地卖掉其大多数化工和医药资产，然后生物产业链做加法。

第二，讲究转型过渡期的安排。先布局后剥离资产，先通过自主研发和收购兼并，成立“农业和营养”新业务作为平台，先播种“种子业务”，在生物化工方面成立杜邦泰特利尔生物产品公司生产生物丙二醇等生物化工原料；在生物能源方面，与BP合作生产燃料乙醇；从生物化工源头上布局，收购了先锋种子等。（关于价值创新的有关原则请参阅廖晓专著《战略转型》有关章节。）

第三，战略资产的扬弃。化工是杜邦的战略资产。一方面杜邦尽量把化工技术与生物技术相融合，保证其生物化工产业链充分利用原来的战略资产。另外一方面又果断抛弃原来的战略资产，将原来严重依赖石油的化工业务剥离。这种扬弃是建立在石油价格高企而寻找可替代资源变成新的机会的基础上。

再者，杜邦可以从种子研究、农业生产、生物化工、生物燃料和生物化工产品这条生物化工链条中不断进行战略资产的复制性。这是其厉害高明之处，因为生物资产往往具有战略资产的可复制性特征。

第四、战略转型是一个过程，可以是一次价值创新或价值发现，更重要的是，它是一个持续的创新过程。企业只有根据环境的变化与时俱进才可以不断调整战略趋利避害保证可持续发展。杜邦历史上经过三四次战略转型说明其变革力和创新精神。

第五、战略转型的遵循“一个中心两个基本点”。跟传统的化工企业相比，它采取了华丽转型，采取差异化竞争进军生物化工领域，同时不断抢占战略制高点，收购先锋种业，跟BP联盟等打造核心价值链环节和核心竞争力从而构建进入壁垒进行卡位，这符合跨国公司的一贯做法。                
问题：如何快速实现从白领到金领的转变？