如何管理诸葛亮型员工
[2007-11-02 19:05:34 | by 柴少青 ]
一、 思想上的转变
企业必须了解知识型员工的特点，并针对知识型员工的特点从思想、理念上转变，才能从行动上、方法上找到管理知识型员工的解决之道。那么知识型员工有什么特点呢？彼得?德鲁克说，知识型员工是那种”掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人\”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
（1）具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。
（2）具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（3）具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况。
（4）工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
（5）工作过程难以监督和控制。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。
根据以上特点：知识型员工的特点可以概括为：“九性”。即：个性的独立性；对工作场所、工作时间方面的灵活性；追求管理氛围的公平性；知识员工往往蔑视“倾斜”的管理政策，追求“公平、公正、公开”的管理与竞争文化。尤其是杰出的人才，接受并愿意在公平的规则下展开“赛马”式的发展竞争，在实现组织目标的同时实现个人价值。
思维的创新性；正像库珀所说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”态度的骄傲性；由于他们具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威；职业的易流动性；调查表明，具有高度智慧的知识员工留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的组织工作。要知识员工永远忠于其所服务的单位已日趋艰难，他们忠于职业多于忠于企业。社会追求的成就性；知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，喜欢挑战性是工作。管理考核的复杂性；复杂性表现在三个方面（劳动过程复杂、劳动考核复杂。劳动成果复杂）。
由于知识型员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求。根据哈佛大学教授坎特和Drucker＆Welcher咨询机构的研究，知识型员工的核心价值需求主要体现在四个方面：
第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。
第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。
第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。
第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，更能产生长久的激励。
所以企业必须从观念上转变，具体的转变途径为：
转变一、变下属为伙伴关系；
由于知识型员工是高价值的稀缺的资源，他们要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。企业首先必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。认真研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。企业必须从以下三个方面考虑：一是企业是否真正尊重员工，尊重员工的自我发展；二是企业是否能够设计出有吸引力的发展战略；三是企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度较低，而更忠诚于自己的专业和职业。正像李开复在解释他为什么选择离开微软时说，在新的公（Google）有更自由的空间和更平等的文化，而微软作为一个大公司多多少少有些官僚主义。
转变二、变监督为授权指引；
由于知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，所以作为管理者就必须变集权为分权，让知识型员工在本人工作范围内有自主决策的权利。有一幅漫画形象地刻画了管理者的尴尬处境：一位经理在橱窗前陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑公司的发展问题还是在回味昨天晚上精彩的足球赛？”
转变三、变以事为本为以人为本；
传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，惠普公司为满足知识型员工对于工作自主性的要求，公司已经实行弹性工作制，员工自己决定上班时间和下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间，而且员工不需要打卡。再比如，美国的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15%原则”，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，充分发挥员工的创造性.
转变四、变“工具”的单一利用为创造广阔的职业发展空间知识型员工对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。对知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才的关键。可以通过有计划的培训、岗位轮换、晋升和开发新的业务领域等等多种方式帮助知识型员工扩展职业发展空间。
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企业必须了解知识型员工的特点，并针对知识型员工的特点从思想、理念上转变，才能从行动上、方法上找到管理知识型员工的解决之道。那么知识型员工有什么特点呢？彼得?德鲁克说，知识型员工是那种”掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人\”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
（1）具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。
（2）具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
（3）具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况。
（4）工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
（5）工作过程难以监督和控制。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。
根据以上特点：知识型员工的特点可以概括为：“九性”。即：个性的独立性；对工作场所、工作时间方面的灵活性；追求管理氛围的公平性；知识员工往往蔑视“倾斜”的管理政策，追求“公平、公正、公开”的管理与竞争文化。尤其是杰出的人才，接受并愿意在公平的规则下展开“赛马”式的发展竞争，在实现组织目标的同时实现个人价值。
思维的创新性；正像库珀所说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”态度的骄傲性；由于他们具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威；职业的易流动性；调查表明，具有高度智慧的知识员工留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的组织工作。要知识员工永远忠于其所服务的单位已日趋艰难，他们忠于职业多于忠于企业。社会追求的成就性；知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，喜欢挑战性是工作。管理考核的复杂性；复杂性表现在三个方面（劳动过程复杂、劳动考核复杂。劳动成果复杂）。
由于知识型员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求。根据哈佛大学教授坎特和Drucker＆Welcher咨询机构的研究，知识型员工的核心价值需求主要体现在四个方面：
第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。
第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。
第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。
第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，更能产生长久的激励。
所以企业必须从观念上转变，具体的转变途径为：
转变一、变下属为伙伴关系；
由于知识型员工是高价值的稀缺的资源，他们要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。企业首先必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。认真研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。企业必须从以下三个方面考虑：一是企业是否真正尊重员工，尊重员工的自我发展；二是企业是否能够设计出有吸引力的发展战略；三是企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度较低，而更忠诚于自己的专业和职业。正像李开复在解释他为什么选择离开微软时说，在新的公（Google）有更自由的空间和更平等的文化，而微软作为一个大公司多多少少有些官僚主义。
转变二、变监督为授权指引；
由于知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，所以作为管理者就必须变集权为分权，让知识型员工在本人工作范围内有自主决策的权利。有一幅漫画形象地刻画了管理者的尴尬处境：一位经理在橱窗前陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑公司的发展问题还是在回味昨天晚上精彩的足球赛？”
转变三、变以事为本为以人为本；
传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，惠普公司为满足知识型员工对于工作自主性的要求，公司已经实行弹性工作制，员工自己决定上班时间和下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间，而且员工不需要打卡。再比如，美国的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15%原则”，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，充分发挥员工的创造性.
转变四、变“工具”的单一利用为创造广阔的职业发展空间知识型员工对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。对知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才的关键。可以通过有计划的培训、岗位轮换、晋升和开发新的业务领域等等多种方式帮助知识型员工扩展职业发展空间。
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