注：这是笔者和全球最大的商务平台——商人论坛直播中心对话实录
    【精彩看点】
    ★ 把经营管理变成执行力 
    ★ 在市场经济条件下的企业管理
    ★ 与网友的互动 
    ★ 客户服务的操作具体方案
    ★ 资金不灵如何运转
    ★ 企业如何走出国外管理模式的干扰困境 
 
【互动对话】

   (14:04:26)  主持人说：各位商友大家下午好，我们今天的直播主题是“企业经营与资源管理实战”，我们请到的是佟天佑老师：本土企业“十大资源”运筹创立者和实践者，中国HR网推荐实战专家、国家职业资格高级HR管理师/高级考评员、TYQH主执人。主攻企业资源管理和策略运用；出版《卖场管理与服务》《人力资源动态诊断手册》《经营管理实战方案》和《实操为证》等专著，被誉为珠三角最具传导力的顾问讲师之一。

     (14:04:31)  主持人说：给我们大家打个招呼？
 
     (14:04:37)  佟天佑说：大家好。
 
     (14:04:43)  主持人说：如何把经营管理变成执行力，如何把方案变成行动力并从工作态势的承启中完成目标和任务？ 

     (14:06:04)  佟天佑说：企业执行战略三到五年是中短期的战略，结合为当期的执行战略，以每年1月1号到12月31号为战略规划，这个战略规划符合了整个面对市场的经营战略和产品方面的战略及市场营销的战略，还有一个是新产品研发的战略，包括对客户服务和企业文化方面所提供的一个具体执行的策略。

     (14:06:10)  主持人说：请佟老师具体讲一下，包括经营管理的自诊方案？ 

     (14:07:07)  佟天佑说：以企管顾问建议导入的经营管理自诊方式、程序和相应调研与诊断项目内容，着陆在在寻找、揭示与分析现实的基础上，把握企业内外满意度，并实施有效的“企业人”战略和策略检讨，为运营系统改善提供从核心到层次及纵横向支撑与平衡依据。经营管理自诊方案主要是这样的操作思路，因为每个企业都有每个企业的特点和产品结构不同，所面对的方方面面的事情也非常多，企业基本包含了四个方面的资源：人力资源、物力资源、财务和信息资源，这些方面的运用不仅要符合市场方面实际的操作，而且要有跟企业经营与资源管理的匹配，要达成企业自我的校对、自我的提升，从这个意义来讲就能够从企业内部运作管理角度方面把握住，这样来讲主要体现为：第一个是基础的层面，第二个是战略的层面，第三个是战术的层面，从这些方面找到具体可循的比较。

     (14:07:54)  主持人说：从基础战略战术方面找到比较，请继续

    (14:09:47)  佟天佑说：从过往企业亲历服务和这几年所体验的，许多企业把经营管理重心放到销售上或和强调营销与品牌包装上是远远不够的，（目前相当多的中小型企业经营管理重心和投向处在不明确与摇摆不定的状态之中）其实，最直接和简单的等式：经营+销售=营销。从企业经营和市场销售来讲，中间的环节其实就是经营，简单说一句话什么是营销？营销就是经营+销售，各去掉一个字。它不但符合以经营导入市场的概念，更体现这直接快速的把握。首先从基础的层面，主要是一个供应链的问题，特别是从制造业的角度来讲，主要是供应，供应必须符合什么呢？从客户的定单，然后生产的计划这个基础上，按照时间、质量、相关配置角度上符合，这是作为供应材料要达到的，也是基础层面投入与运作的始发点。 

    (14:09:56)  佟天佑说：生产处在中间环节，它上转化的过程；必须要符合营销的定单，并且考虑在过程之中客户要求和交货的时间。定单时间调配，应根据来料的情况来去考虑。战略层面我刚才讲过了这是符合企业内跟外链接的战略层面，这也是我今天讲的六个主题的核心点，战略主要是经营，经营必须达成什么呢？从供应、生产、经营到销售的环节，经营重要的环节是如何找到销售的定单跟客户的服务以及供应与生产提供的产品，如何及时、及至与及到地找到之间的平衡点。
 
    (14:10:39)  佟天佑说：这也是要面对市场的战术层面，我刚刚所讲营销的角度，是以经营加销售，怎么经营加销售等于营销呢？特别要面对直接消费市场的产品，基本是符合了和按照本人归纳的三个方面，第一个是拓展，第二方面是维护，第三方面是服务。

    (14:10:44)  主持人说：拓展、维护和服务。 

    (14:12:37)  佟天佑说：形象地做个比喻，比如说拓展，在国内市场很多新开发的区域，比如说这个区域按本公司来讲产品在这个地区还没有经销的，那要寻找相关的符合的区域来做，而对应地按照市场的需求，每月跟客户或者经销合作的，需源源不不断地提供消费者所需要的产品，我认为这个过程是一个维护的过程。 

     (14:12:43)  佟天佑说：最后一个也可以说现在强调的售后服务，包括客户服务和产品使用上的服务，主要是客户使用以后对产品某些功能的咨询、使用以后出现的技术的问题，这些产品的咨询方面的服务，从拓展到维护及服务的三个方面结合点，体现为什么呢？体现了一个很现实性的产品竞争力，这也就是它战术的层面。 

     (14:12:53)  主持人说：有没有相关的实例举一举？

     (14:13:48)  佟天佑说：可以这样讲吧，比如广州有一家是做五金装饰制品的，他们做的产品过去来讲是比较零碎的产品，对家庭来讲主要是相关的门窗柜等使用的东西，随着家庭生活的追求和品位提升，他们考虑到什么呢？考虑到不仅仅提供他们可以使用的产品，而且要提升为可引领与时尚的结合点，包括从家里的品位，包括消费者审美观来进行一个重新的调整，这个意向不仅仅拿到可用的东西，要达成他们所期望的匹配效果，因为五金装饰业不同于平常直接可使用的产品，

     (14:15:16)  佟天佑说：比如说一个门的合页必须装到门里面去，要跟门结合起来才能看它的功能和价值，因此来讲，这家企业不仅仅能够从直接的消费者里面获得信息，尤其是从基础层面，包括它的供应，包括他的销售人员，定期去直接面对顾客去了解使用情况，直接获取信息，然后分阶段进行汇集与提炼，然后直接引入到产品研发，现在产品不仅仅是面对专业的卖场和终端，也跟相关的房地产公司合作了，而且直接面对中高端的房地产业和相关的室内装饰工程项目。 

     (14:15:23)  主持人说：绝尘居士：在市场经济条件下的企业管理，现阶段存在的主要问题有哪些？如何去避免？我以前看过一本书《中国式管理》也是讲企业管理，请回答一下网友的问题？ 

    (14:16:27)  佟天佑说：本土企业存在的问题相当多的，我小结一下有八个方面问题，第一个是决策方面，在中国的企业，尤其是本土民营企业决策意识方面还不是很强，所谓的决策意识必须达成什么呢？根据企业的经营发展来制定战略规划，规划一般说三五年为中期规划，基本没有达成鲜明统一的观念和思想，包括信念和目标，从决策方面比较模糊的。
 
     (14:16:36)  主持人说：是不是中国人很多时候定位不够明晰？

     (14:18:43)  佟天佑说：对，定位未能明确，总是摇摆不定，不能抓住核心，不知道怎么调整，因为决策不明，出现这样的情况就比较被动了。我所理解的企业家和决策是这样的概念，它涵盖了决策层面，副总级以上的领导者，整体参与评估的决策层这一块。 

     (14:18:50)  主持人说：第一个决策模糊。第二个呢？ 

     (14:19:01)  佟天佑说：第二个是策略失当，在决策模糊不能形成一个清晰指令时，部分可以把握住，另外一部分不清楚的情况下从决策到策略就容易出问题了。决策是纲，“纲举”才能“目张”，那策略方面的东西，包括生产、经营、管理和员工的，这方方面面把握不好，再加上具体的运用和方案上预测性评估比较差，这样造成诸多方面的被动，甚至用我们本土一句俗话来讲是“临时抱佛脚”。这样的情况都会出现，而且从策略具体化方面来讲正是策划方案了，若然针对性不强和指引不清，到了具体的职能部门在执行或落实时就会在时间和资源上出现浪费，这是策略的失当。 

    (14:19:10)  主持人说：第三点呢？ 

     (14:20:14)  佟天佑说：第三点系统的失调，刚刚所讲的从决策到策略来讲，我总结一点是企业基本处于立体的运作模式中，从决策层面到管理层面，这是一个纵向的层面，从上到下的，是一个直接而快速指令过程，从横向角度来讲是什么呢？前面谈到了，从供应、生产到销售，就是横向的环节，从而形成一个立体动态的模式，所以系统失调很大程度上正是环节上出了问题。在纵向的决策和策略出现错误的情况下，横向的环节或者说是流程不畅，这样系统便不能达成很好的协调和产生支持的作用，当职能部门处在应付式和权责不清时协作动力就不足了，更不能形成良性的互动态势。 

     (14:21:22)  佟天佑说：第四个问题资源的内耗，这个问题在本土企业来讲相当多存在，如果从管理会计的角度来讲有一个边际成本的问题，从人的角度来讲被动工作和主动工作这种效果是很大的区别的，既然系统的失调了，内部职能部门之间协调不过来，所以做成了从人的管理、时间的管理、物料的管理就无法配合好，这是第四个方面。 

     (14:23:10)  佟天佑说：接下来是第五个方面是信息把握问题，我前面讲过，从企业来讲企业基本的资源是人、物、财和信息，最后一个就是信息资源了，那信息资源缺乏的情况下出现内部不通畅，信息不能共同分享，未能体现到有参考价值的信息，也不可能在时间上很好地匹配，比如说在某个区域某个市场对我们产品的评价，或者有竞争对手出来了，那反馈到我们这里之后反复评估还拿不定主意，这就是资源内耗的问题了，时间策略上不能很好地把握，不能知己知彼，很多方面都是凭经验上做出的判断比较多，反映出来的正是许多民营企业经营与决策上摇摆不定，凭感觉和经验做事。 

     (14:24:52)  佟天佑说：还有相当多的是随意性比较强，凭经验看问题就容易形成做到哪里管到哪里，管到哪里控制到哪里，具体管理的和实际问题上出现模棱两可，甚至从管理理念到文化上都会自相矛盾，执行力也好或者行动力也好，员工怎么去操作，就产生了抵触力，这就是说资源内耗出现了。
 
     (14:26:04)  佟天佑说：接下来一个是素质的参差不齐，可以讲执行力来自胜任力，胜任力又来自哪里呢？来自素质力，如果一个人的素质不具备的情况下，又何来胜任能力呢？又从何谈得上怎么去执行工作呢？那真是勉为其难了，管理人员素质的参差不齐这样到具体的执行层面更容易造成员工不稳定；相对部门和部门之间的不能协调好。相关评价上面不是很客观。技能性的员工流失也就不可避免了。 

     (14:26:10)  主持人说：评价是对谁的评价？ 

      (14:29:00)  佟天佑说：对人的评价、对部门工作的评价，对达成的目标评价不客观，这个问题是以上而下的，决策方面已经把握不确定了，系统存在问题，协调失调、资源内耗、资源把握不住、信息把握不住，素质参差不齐，评价问题没有解决，同时从管理激励没有到量化，这是企业存在问题的几个方面。 

      (14:29:09)  主持人说：那如何去避免呢？能举个实例吗？ 

      (14:29:21)  佟天佑说：所谓性格决定命运，我们现在讲一个企业人，所谓大写的人，单个人是独立体，三个人是人从众的关系，这是一个企业人的问题了，从这个意义上正如我刚才说了，性格就是命运，从企业来讲也符合生命周期，从形成、成长、成熟到衰退期，都是一个动态的运营中，关键是从经营→系统→销售→服务→管理的工作链过程，如何把握好经营的平衡点，把供应与生产制造的“弹药”，如何及时、有效和保质量地输送到市场销售的“战场”；并通过经营决策和运筹快速瞄准、巩固和开辟“新战场”。从而实现企业持续经营与发展的战略目标。还是讲一下五金那个厂的例子，95年是以门店的方式，都是拿人家的产品来销售的， 

      (14:29:25)  佟天佑说：但是他很快把握住一点，你别人的产品作为直接面对销售的情况下面相对利润空间非常窄，顾客对顾客的追求来讲都是被动的，他们尽量形成给小企业加工，把适销对路的产品发展出来，98年开始自己做厂了，将部分不是很复杂的产品自己做，还有一部分是发外加工的。他把握了一点，就是量力而行，企业要发展过程需要这一点，指导思想非常清楚。 

    (14:30:44)  佟天佑说：我也跟他的企业做咨询服务的，形成一个立体管理模型，这方面他比较认同，无论情况怎么样，他希望把理念的东西如何变成实际可运用的东西，体现是什么呢？体现是一个从理念的文化到管理的文化，再到行为的文化的过程，这三个方面在企业内部那时候逐步形成了，这个形成的意义在哪里呢？既能够很清楚地从思维控制意识，意识指挥行为，行为培养习惯，习惯造就性格，性格决定命运。决策层能够把握得住，非常清楚地从理念价值方面接上了。 

     (14:31:26)  佟天佑说：从这个意义上来讲把握住理念，管理文化他相对来讲，虽然是一个企业在发展的过程比较粗放，他有一点做得很好，他非常乐意听从下面管理人员提供的意见，采纳他们的建议，虽然当时他们还没有团队文化、团队理念的意识，但是他们每个星期大概运用两到三个小时，让下属提供出现实存在的问题，各自发表意见，所以他从很早，管理团队核心，内部的文化形成比较默契的方面，这个默契同样遇到很多的问题，因为到2000年的时候企业的发展得非常快速。

     (14:33:21)  佟天佑说：从原来200多人猛然增加到现在将近1000人了，这样企业发展从企业的指导力和相关的管理体系，这企业生命周期是一个成长期了，成长期有一点老板也把握住了，如何把它变成实际上可以操作的东西呢？他考虑首先把握住从静态到动态的管理，所谓静态的我们都是看到文案的东西，动态的话我们把文化的东西变成能够推动员工做事的，从静态到动态，包括我所说的管理文化。 

      (14:33:26)  佟天佑说：第二个从无形的到有性的，很多管理的东西吸收以后怎么变成行动的东西，比如说最简单的，一个人的工作，一个人所体现的行动，一个是被动的，一个是主动的，那如何去选择呢？我们肯定要选择主动性工作的人，它提供了从静态到动态的演变，从无形到有形的企业，这当中达成了包括策略方面、信息交流的，素质上面提升的，最后达成了“知行合一”，知道的和行动的都合一了，就是力量。可以说现在他的企业已经是国内五金装饰业的前三名了，做稳、做强、再做大品牌效应。

    在实操方面，关键在于能够以现企业资源条件和实力为出发点，分析和评价基准对手信息，进而用管理会计方法求证盈亏平衡数据，并提供市场拓展战略参考和目标策略制订。然后运用细分目标与区域操作结合过程调节的方法，在工作态势的承启中达成经营的当期目标和任务。                
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