举一个例子说，比如说某位现在是公关总监，要升到助理总裁，在一年之内不要被我问责，所谓不被问责是他在日常的公关工作中不能出错。如果没有被问责，他可以加到2 万点经验值。但是他会问：有什么机会能够让我得到更多经验值呢？ 

他可以通过自己的创造力去争取获得3 万点。公司会发布各种各样招标的任务，他可以选择参与自己所擅长的工作。比方说今年盛大的CI体系需要进一步完善，我们CI体系总共拿出5 万点经验值，他就会和公关部、美术部、艺术部的人组成一个小组，来招这个5 万点。5 万点拿下来之后，可能给自己分1200点。这样，他既有意料之中的乐趣，又有意料之外的乐趣可以去竞争。经验值是可以累计的，代表可衡量的过去，好比30级的玩家可以放出一个雷电，50级漫天都是雷电。未来是可预期的，例如将来不是公司发布项目，而是员工发现公司的问题，向公司的项目委员会提出申请，去创造经验值，去主动寻找工作中出现问题的地方，这样也促进了企业的创新。 

员工可以同时获得过程乐趣和结果乐趣。员工的经验值不是到年底才看见，通过信息化系统每天都可以看到，个人会感觉到每天都很充实，离自己下一期的目标又近了。同时完成一项项任务，可以获得结果乐趣。 

组织架构的调整我们把盛大公司的组织架构分成了两个体系：一个是以利润中心为主的体系，一个是以支持和管理中心为主的体系。利润中心好像是今天咱们有一个任务，比如说要去杀熊，需要一个战士，还需要一个魔法师，于是大家组织一个团队去杀熊，从而获得自己的经验值。所以凡是这种利润中心的人首先要争取项目经验值，那么他获得的奖励是什么？是短期的以奖金为主的奖励。利润中心的领导人会协调技术人员、策划人员、市场人员等等替利润中心去完成项目。但是一个技术人员，假如说一个工程师在这个项目里面是不可或缺的，他在发展过程中由一个一般的工程师变成一个主任工程师，由谁来确定呢？是由工程师共同组成的支持中心来确定。这种人的成长75% 是靠岗位经验值，但是也有25%的项目经验值，这样，这个人的目标就非常清楚了。盛大的这一套东西，就这样使个人融入到组织中去了。 

现在很多人问我，为什么盛大转型两年以来，没有新的游戏推出，但是，盛大的收入还是保持每个季度10% 以上的增长？我们给利润中心绝对的授权，而支持中心与利润中心之间的关系是“监管”不是“接管”。支持中心所要做的事情 

是服务、培训、积累、创新。比如说利润中心忙着挣钱，它不可能去思考长期的战略创新。技术中心就要思考下一代的网络游戏的表现会是什么？核心CPU 到了40核的时候，游戏会产生什么样的变化？ 

建设信息化系统任何一种组织结构实际上都会有利润中心、管理中心，只是在不同的商业模式下表现出不同的形式。这是因为，任何一个组织都有多种工种，不可能一种工种完成所有的工作，只要有多种工种，就会有利润中心和支持中心。 

实行两个体系的组织架构，这里面有一个条件就是大量的细节可被记录，实际执行起来会很麻烦、很繁琐，这就是2007年盛大为什么要实施信息化系统的原因所在。盛大首先做的是“工作流”，其次做的是知识管理系统，最后要达到一个目的，那就是一切过程和结果可被记录。如果在一个公司中，对工作的过程和结果的衡量和记录的难度超过了工作带来的乐趣的话，那就没办法做了。所以盛大2007年完成了信息化系统的建设。 

如果把大量的工作由信息化系统做掉了，那陈天桥做什么？这就好比市场经济的作用，市场经济说不要国家去参与这么多企业了，国家干什么呢，国家就是实施宏观管理和法律监管。陈天桥现在做的就是法院和政府的事情，不再去参与具体做事情了。 

盛大初步搭建了游戏式管理的整个框架，但是要实现这个框架，里面有大量的细节问题。游戏式管理的哲学建立在在盛大组织架构调整和人的成长上，其中的本质是乐趣，人性中我们挖掘的是乐趣，和谐是最大的乐趣。游戏式管理就是要从人性出发，获得两种乐趣，实现和谐的管理模式。这套东西，最终是一种量化管理，实际上会成为未来社会管理中一个重要的方面。我们只不过是用游戏这一更触及到乐趣核心的概念，把这种不容易被大家认可的东西说清楚。任何加入盛大的人，只要玩过游戏，他们就会说我是这么玩的，我自己就是在虚拟社会中成长的。所以我们是在玩一场管理游戏。最终，我觉得盛大的做法实际上是在六西格玛管理上面加上了人性的、乐趣的外衣。 

盛大的游戏式管理盛大的游戏式管理借用“经验值”系统记录和积累员工的成长过程并予以回报，将员工被动的运气型发展，改变为主动的努力型发展。游戏式管理中，经验值是核心，根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。 

挖贝创业投资报道，盛大员工的经验值分为：起始经验值：每个新员工进入公司后根据其任职岗位确定的职级及经验值；年度起始经验值：员工在考核年度结束时的总经验值，也是下一年度经验值的起点；岗位经验值：以年度为单位，年初公司依据每个岗位价值、贡献预设岗位经验值范围，员工在岗位上工作满一年后，经过考核获得的最终的岗位经验值。 

项目经验值：项目经验值的多少由项目本身产生的价值所决定。根据项目的级别——公司级、事业部级或中心级项目，由公司计委会或相关业务管理中心预设经验值范围标准。项目完成后，通过考核确定参与并完成项目的员工获得的经验值。 

经验值系统给予员工完全自主设计发展的空间，只要经验值达到相应职级的标准，员工即可自动晋级或晋升，晋升：员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 

每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值，还必须满足晋升职级所需的岗位认证条件。 

晋级：每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 

盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。前者指以岗位所需专业经验、技能为主而设定不同的职级大类，包括：初级、中级、高级、资深、研究员、高级研究员、资深研究员、专家、高级专家、资深专家、首席专家。 

后者指岗位职级不仅根据专业经验和技能设定，还要求具备一定的管理能力，承担管理职责。该序列的职级大类包括：主管、副经理、经理、助理总监、副总监、总监、助理总裁、副总裁、高级副总裁、资深副总裁、总裁、首席执行官。 

盛大员工都有专业岗位职级，职级大类原则上没有名额或编制限制；而管理岗位序列与部门紧密相关，必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制。
               
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